文化管理是企業(yè)管理的最高境界!
都說企業(yè)文化是老板文化，但企業(yè)文化更多地要靠廣大的員工去實踐，那么，如何才能使老板的文化變成全體員工內(nèi)心真正認可的文化?
一般來說，企業(yè)文化建設大致分為三個時期：導入期，主要工作是進行企業(yè)文化的宣貫，使得員工了解并認識企業(yè)文化;深化期，主要工作是在繼續(xù)加強宣貫的同時，在各個方面發(fā)力，使員工認同企業(yè)文化，使公司的企業(yè)文化理念變成員工工作和生活的指導;提升期，主要工作是鞏固前期成果，使企業(yè)文化理念植入員工自覺踐行的價值觀，并且在長時期內(nèi)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化對企業(yè)文化進行必要的調(diào)整。
從員工的角度來看，心理學家凱爾曼提出的態(tài)度轉(zhuǎn)變?nèi)A段理論同樣適用于企業(yè)文化的建設，也就是說，員工學習企業(yè)文化也需要經(jīng)歷三個心理歷程：依從、認同、內(nèi)化。企業(yè)需根據(jù)員工的心理特點，有針對性地進行文化建設工作。
導入期如何讓員工依從
依從是指由于外在壓力而改變自己的態(tài)度或行為反應。依從階段的員工表面上遵從企業(yè)文化的要求，表現(xiàn)出與文化相一致的行為，內(nèi)心卻并不一定完全接受，其行為反應只是一種權宜之策。通常來說，在企業(yè)文化初建時期，也就是導入期，員工更多地處于依從階段;或者對新入職的員工來說，在他們深入了解并融入企業(yè)之前，更多地需要對他們的依從性進行管理。
依從性管理的要點是讓員工有規(guī)可依、有章可守。該階段企業(yè)文化建設要點：
1、向員工發(fā)放企業(yè)文化手冊，讓員工了解公司的企業(yè)文化核心理念、經(jīng)營管理理念及員工崗位規(guī)范等。
2、建立暢通有效的企業(yè)文化宣傳渠道，進行大規(guī)模的企業(yè)文化培訓和宣講，并對宣傳效果進行考核。
3、制定企業(yè)文化相關的規(guī)章制度，并嚴格執(zhí)行;或者將一些與企業(yè)文化建設相關的活動書面化、制度化。
4、舉行企業(yè)文化知識競賽，強制員工學習并牢記企業(yè)文化的內(nèi)涵。
推薦案例：將日�；顒又贫然�
B公司是利潤可觀的國有企業(yè)，員工工作技術含量不大、難度不高，收入較好，工作輕松穩(wěn)定，由此便衍生出一些消極狀態(tài)，如不愛學習、不思進取、索取太多、抱怨過多等。
新來的領導是個文化人，博覽群書、知識淵博，非常重視企業(yè)文化建設。在看到員工這種自我滿足、止步不前的心態(tài)后，他提出了一條硬性的規(guī)定：開展讀書活動。
他親自為員工推薦好書，并要求員工寫讀后感，還要進行相關考試。開始的時候，很多員工都不理解，但迫于領導的壓力，沒有辦法，只能遵照規(guī)定行事。于是，全體干部職工堅持學習，每個月寫心得體會，公司還將員工的讀后感進行評比。
該活動推行一段時間之后，收效頗好。員工開闊了眼界，改變了對待工作的態(tài)度，工作積極性增強，有了主人翁的意識;并且，學習的意愿也大大提高，變“被動學習”為“主動學習”，變“領導規(guī)定學”到“自己要求學”;很多員工還接受了在職學歷教育。
有員工在讀書筆記中寫到：“讀書活動讓我明白，一個敬業(yè)者首先得點燃工作熱情……接著要踏實做好做精工作……然后勉勵自己做得更好……”
如果沒有領導的要求，沒有相關的考核，學習――這件個人化的事情，不會成為B公司全體員工共同的事情，也不會激發(fā)員工強烈的求知欲。
深化期如何讓員工認同
認同指由于情感上與群體或他人的密切聯(lián)系，從而接受某種觀點或做出某種行為反應。認同階段的員工接納企業(yè)文化是自愿的，不是迫于外在的壓力。他們表現(xiàn)出與企業(yè)文化相一致的行為，不是權宜之策，而是來自內(nèi)心情感的變化，也就是說，員工認同公司的企業(yè)文化，主要依賴于員工與公司、與集體、與他人情感上的聯(lián)系。
認同性管理的要點是培養(yǎng)團隊意識，加強溝通與協(xié)作，密切員工之間的聯(lián)系;培養(yǎng)員工對集體的好感，對公司的好感。該階段企業(yè)文化建設要點：
1、高層領導健全公司內(nèi)部溝通機制，為各部門提供溝通交流的平臺，為建設公司范圍內(nèi)的大團隊打好基礎。
2、部門領導要以人為本管理下屬，及時激勵和表揚，激發(fā)引導下屬的熱情，建設好本部門的小團隊。
3、圍繞企業(yè)文化建設的目標，舉行各種集體活動，如拓展訓練、公司典禮、主題晚會、經(jīng)驗交流會等。對W公司的問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些集體活動被員工認為最能凝聚人心。
推薦案例：“刺頭”營銷團隊
W公司機關作風比較嚴重，溝通機制不順暢，除了有業(yè)務聯(lián)系的部門之外，各個部門之間幾乎很少來往。雖然W公司的企業(yè)文化建設一直都強調(diào)團隊精神，但公司內(nèi)部的大團隊意識依然比較弱，倒是幾個基層的小團隊建設頗有成效，例如基層的營銷部，被公認為是最團結的團隊。
該部門組建之初條件非常艱苦，硬件設施落后，軟件服務跟不上。員工都是從其他各部門調(diào)來的“刺頭”，是一些很有個性、難以管理的員工。經(jīng)理在剛接手這個部門時感覺很頭疼，臨危受命的他決定先從部門內(nèi)部氣氛抓起。他深深懂得以人為本的重要性，當員工取得一個小小的進步時，他就會抓住機會，及時給予表揚，激發(fā)員工更大的工作熱情;當員工犯錯誤時， 他并不是嚴厲訓斥，定罪罰責，而是與員工共同討論改進的辦法。他還非常關心員工的生活，力所能及地幫助他們。他提倡集思廣義，廣開言路，在他面前，員工說話無需掩飾，可以暢所欲言。在他的帶領下，部門內(nèi)部事務民主，員工之間互幫互助。有一次，一個年輕的員工在客戶面前碰壁，流下了委屈的淚，另一位經(jīng)驗豐富的員工幫助他出謀劃策，使他順利擺平了這個客戶。
正是當初這樣一個別人眼中的“刺頭”團隊，考核時不僅超額完成了公司下達的營銷任務，并且以其團結合作的精神榮升為公認的和諧團結的集體。
該部門一位員工說，雖然基層的條件不如機關，但他非常樂意呆在這個部門，他不圖別的，就圖在這里能夠想說啥就說啥，圖這里的人際關系。
營銷部的員工基于對部門的認可和歸屬，而表現(xiàn)出互相團結、相互協(xié)作的精神。他們的行動是W公司所倡導的團隊精神的最好的體現(xiàn)。
