企業(yè)文化能否有效融合，往往成為企業(yè)重組成敗的關(guān)鍵因素。
企業(yè)并購重組是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢，在我國，企業(yè)重組已成為國有企業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)，加快發(fā)展和提高競爭力的重要形式和有效途徑。然而，企業(yè)重組成功與否，不僅取決于資本和資源的整合狀態(tài)，更依賴于企業(yè)文化融合的程度。作為國有企業(yè)，如何在重組過程中，協(xié)調(diào)解決企業(yè)文化的差異與沖突，實現(xiàn)有效融合，從而達到“文化融合1+1=1、價值創(chuàng)造1+1>2”的效應(yīng)?本文擬就這個課題，結(jié)合企業(yè)實際，進行一些研究探討。
企業(yè)重組與文化融合問題的提出
眾所周知，企業(yè)的并購重組是為了追求資源的優(yōu)化配置、規(guī)模的擴大、核心競爭力的增強，其中既包含資本和資產(chǎn)的“硬實力”，也包含企業(yè)文化這個“軟實力”�？梢哉f，企業(yè)文化的融合是重組企業(yè)發(fā)展的重要因素和強大動力。據(jù)國資委信息，目前僅中央企業(yè)重組即達60余家。很多企業(yè)的重組成功都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整合并行的道路。2009年的東航、上航聯(lián)合重組就是一個典型案例。包括企業(yè)員工觀念更新、價值觀統(tǒng)一和行為協(xié)調(diào)一致中國東方航空集團與上海航空聯(lián)合重組，涉及7萬員工、1700億元運營資產(chǎn)，牽涉到中央企業(yè)和地方企業(yè)、兩個上市公司的關(guān)聯(lián)。重組后的新東航高層不但提出了安全發(fā)展、內(nèi)涵式發(fā)展、和諧發(fā)展、借力發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、三結(jié)合發(fā)展的六大發(fā)展理念;打贏“三大戰(zhàn)役”：起死回生的生存之戰(zhàn)、東上重組的發(fā)展之戰(zhàn)、上海世博會保障的揚名之戰(zhàn)，而且確定了“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”的核心價值觀。在整合中，新東航特別重視員工的利益，明確提出“不下崗、不減薪、不裁員”的操作原則，企業(yè)和諧，士氣高漲，重組效應(yīng)快速顯現(xiàn)。僅其資源整合一項，就節(jié)約成本3、15億元，減少重復(fù)投資6、8億元;在上海兩大機場的地面服務(wù)代理的航班份額增至74、2%、3年來，新東航的凈資產(chǎn)由2008年的負110億元躍升為2010年的正155、7億元，利潤則由虧損138億元轉(zhuǎn)為盈利58億元，的利潤額更為歷年最高水平的7倍多。為此，新東航榮登《財富》“2011最具創(chuàng)新力的中國公司”排行榜、BrandZ“中國最具價值品牌50強”，并成為我國首家被中國工商總局評為“中國馳名商標”的民航企業(yè)。
與此相反，也有一些企業(yè)重組并不成功，特別是海外并購屢遭重挫，并購企業(yè)之間的文化差異不相容性與沖突便是其重要根由和首要因素。尤為突出的案例是2009年河北建龍集團與吉林通化鋼鐵集團的并購重組。
是年7月24日，通化鋼鐵集團的近3000名職工集會抗議建龍集團入主，竟將后者委派、剛到任的總經(jīng)理陳國君圍毆致死，集團子公司通化鋼鐵停產(chǎn)11小時。當晚，吉林省政府緊急宣布，建龍將永不參與通鋼的重組，事態(tài)方趨于平復(fù)。這起震驚全國的公共事件的背后就是企業(yè)文化沖突激化引發(fā)的。據(jù)有關(guān)人士分析，建龍集團無視通鋼職工的合法權(quán)益，新任總經(jīng)理宣布“讓工人全體下崗”的極端做法，成為企業(yè)內(nèi)對抗沖突爆發(fā)的導(dǎo)火索，其教訓(xùn)實為深刻、慘痛。
據(jù)科爾尼愛理顧問公司對世界115個交易額超過10億美元的并購案例調(diào)查結(jié)果顯示：大企業(yè)并購案中的65%是失敗的，折射出不同企業(yè)文化的碰撞和不相匹配性�？梢姡髽I(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟現(xiàn)象和經(jīng)濟行為，也是一種文化現(xiàn)象和文化行為。企業(yè)文化能否有效融合，往往成為企業(yè)重組成敗的關(guān)鍵因素，必須充分引起重視。
企業(yè)重組中的文化融合分析
深思企業(yè)重組中文化融合的成敗得失，表現(xiàn)形式各有不同，但究其原因，卻有著共性特征。
(一)客觀因素：企業(yè)文化融合的易被忽略性和更替的遲緩性。
首先，由于企業(yè)的價值形式根植于企業(yè)深層，使得文化過程衍化成為一種習慣行為，往往令人感覺不到它的存在，其作用是無形的，潛移默化的，但一旦引致激化，則也不易于把控。其次，重組并購中的企業(yè)文化融合與并購行為相比，前者屬于“慢變量”，而后者為“快變量”。重組之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會延續(xù)，需要經(jīng)過一定階段的磨合才能融化，其滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化融合的長期性特征，加大了并購中的整合難度。
(二)主觀因素：認識上的誤區(qū)和操作上的失當。
1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化整合缺乏意識或認識模糊。目前國內(nèi)對于企業(yè)文化概念的理解，主要來自于美日企業(yè)范例的解析，往往注重于結(jié)果和可觀測的表征，也缺乏運用企業(yè)文化導(dǎo)向企業(yè)行為的經(jīng)驗。導(dǎo)致出現(xiàn)四個缺陷：一是對企業(yè)文化的核心價值觀，即企業(yè)和員工的根本利益缺乏充分認識，總認為企業(yè)文化是“虛”的，重組并購中只要硬件完成合并，企業(yè)文化自然就會融合到一起。二是對企業(yè)文化詮釋過分政治化、抽象化，造成“高、大、空”現(xiàn)象，可望而不可及。三是把“企業(yè)文化”簡化為一種“口號”或片面地等同于文化娛樂活動，對企業(yè)文化整合的層次性認識不足，從而導(dǎo)致整合錯位，難以奏效。四是對企業(yè)文化整合的難度、復(fù)雜程度和個性化、持續(xù)化、系統(tǒng)化等還沒有足夠的思想準備，直接影響了企業(yè)文化整合的實施。
2、企業(yè)文化整合與重組并購沒有同步開展，往往要到并購協(xié)議簽訂之后才開始考慮，致使措施滯后行動脫節(jié)。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，從一開始就需要擬定與并購目標相一致的文化整合計劃，保證重組順利開展。
3、對于企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法失當。一般來說，企業(yè)文化整合應(yīng)在確認原有企業(yè)文化差異的基礎(chǔ)上實現(xiàn)文化認同和文化歸屬，但在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)有意無意地將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)，不僅損害了文化整合應(yīng)有的“雜交”優(yōu)勢，更可能種下對抗與沖突的種子�，F(xiàn)實中，恰恰是并購方企業(yè)的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)而引致被并購企業(yè)員工的強烈逆反心理。
(三)體制性和社會性障礙的存在。
1、政府行為的影響。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場主導(dǎo)，即便政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進行的。但目前國內(nèi)企業(yè)的并購行為更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動的特征，企業(yè)文化整合過程中增加了一個利益主體，或多或少受其肘。
