隨著全球化進程的加快，企業(yè)的競爭對手可能來自于世界每一個角落。在努力實現(xiàn)自身有機增長的同時，并購成為企業(yè)擴大市場、提高競爭力的重要手段。近幾年，國內(nèi)外企業(yè)間并購重組涉及的行業(yè)、區(qū)域和規(guī)模都不斷擴大，收購兼并浪潮風(fēng)起云涌，而在這眾多的并購案例中，真正取得成功的比例并不高。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，只有四分之一的并購企業(yè)能夠取得成功，而導(dǎo)致并購失敗最主要的原因，既不是企業(yè)外部生態(tài)環(huán)境的惡化，也不是自身戰(zhàn)略調(diào)整的失誤，而是企業(yè)文化的沖突。因此，對并購過程中的文化融合進行研究，對于提高并購成功的可能性、降低并購成本具有重要意義。
一、并購雙方企業(yè)文化對比研究按照并購雙方企業(yè)文化的強弱對比，可以將并購劃分為并購雙方文化強度相當(dāng)、強勢文化并購弱勢文化和弱勢文化并購強勢文化三類。
當(dāng)然，企業(yè)文化的強弱是相對而言的，聯(lián)想在并購漢普咨詢時其企業(yè)文化處于強勢地位，而在并購IBM PC時就處于相對弱勢的地位。下面就對這三種類型依次加以論述。
1、并購雙方文化強度相當(dāng)當(dāng)并購雙方的企業(yè)文化都較為弱勢時，雙方有可能利用并購這一契機進行企業(yè)文化的整合，建立起一個更加優(yōu)越的新企業(yè)文化。
而當(dāng)并購雙方都具有強勢文化時，由于企業(yè)文化沖突導(dǎo)致并購最終失敗的風(fēng)險就會增加，而且兩種強勢企業(yè)文化之間的沖突和融合往往需要持續(xù)相當(dāng)長的時間，并購成功與否很難在短期內(nèi)作出結(jié)論。
2001年9月惠普并購康柏曾經(jīng)吸引了眾多管理學(xué)者的關(guān)注，關(guān)注焦點在于注重誠信的惠普之道能否與業(yè)務(wù)導(dǎo)向的康柏文化相得益彰。目前看來，兩者的文化融合經(jīng)歷了相當(dāng)長時間的陣痛已經(jīng)開始漸入佳境。當(dāng)然，在這一類型的并購中，曾經(jīng)擁有的概率遠高于天長地久。按照李?艾科卡的說法，戴姆勒并購克萊斯勒是感情用事，因為從企業(yè)文化的角度來看，德國人與美國人的經(jīng)營理念完全不同，在同床異夢10年后，戴姆勒最終還是選擇了放棄。
2、強勢文化并購弱勢文化并購方具有強勢企業(yè)文化，而被并購方企業(yè)文化較弱，這種并購由于企業(yè)文化沖突而導(dǎo)致并購失敗的風(fēng)險較小。
強勢并購并不意味著在并購過程中并購方就應(yīng)該理所當(dāng)然的推行文化強權(quán)。以GE與思科為例，雖然兩者同為通過并購實現(xiàn)增長的標(biāo)桿企業(yè)，但在并購過程中進行企業(yè)文化融合的方式卻大相徑庭。
GE在過去的20多年中，收購與兼并對公司業(yè)績貢獻率高達10%至20%。GE對于被并購企業(yè)的文化融合如同獅子搏兔，通過強勢推行GE文化，最終使得被并購企業(yè)放棄原來的企業(yè)文化。應(yīng)該說，GE在并購中文化強權(quán)的成功推行，除了被并購企業(yè)的原有文化較弱外，GE長期占據(jù)全球最受贊賞企業(yè)公司的寶座，其優(yōu)質(zhì)文化在被并購企業(yè)員工中的認(rèn)同感是一個重要原因。與GE不同，思科對于被并購方的文化融合更多的是體現(xiàn)出一種共存共榮的特征，被并購的企業(yè)往往能夠保持文化上的獨立，這也是思科兼收并蓄企業(yè)文化的一個特點。思科的并購始于1993年，截至2007年底已經(jīng)完成了126次并購。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20%，而思科只有2%左右，這從根本上體現(xiàn)了思科并購過程中企業(yè)文化融合的成功。
3、弱勢文化并購強勢文化并購方的企業(yè)文化較為弱勢，而被并購方的企業(yè)文化更為強勢，這種情況下弱勢文化能夠成功推行的案例不多。
在這一類型的并購案例中弱勢文化要么像明基并購西門子手機那樣最終放手，要么勉力掙扎，要么被強勢文化逐步同化。
談到蛇吞象型的弱勢并購，很難繞過聯(lián)想對IBM PC的并購案例。與聯(lián)想打過交道的國內(nèi)IT企業(yè)很難想象，企業(yè)文化強勢如聯(lián)想，在面對跨國巨頭時依然處于弱勢地位。聯(lián)想繼05年底用DELL的威廉阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬沃德后，06年8月又引入5名DELL的高管擔(dān)任全球高級職位。這一動作除了表示聯(lián)想將DELL作為主要假想敵之外，楊元慶在訪談中表示更深層次的原因在于聯(lián)想始終沒有完成與IBM的文化融合，迫切需要引進第三種力量削弱IBM文化的影響。
雖然聯(lián)想在面對IBM時在企業(yè)文化層面相對弱勢，但聯(lián)想自身同樣具有鮮明的企業(yè)文化，這也是聯(lián)想在企業(yè)文化層面還具備實力與IBM進行博弈的根本原因。事實上，在這一類型的并購中，弱勢文化逐步被強勢文化同化是更為普遍的現(xiàn)象。國內(nèi)某一民營汽車企業(yè)在快速成長的過程中先后并購了幾家小型國有企業(yè)，重組后雖然生產(chǎn)規(guī)模擴大了，但是運作效率卻出現(xiàn)了明顯下滑，原因就在于該民營企業(yè)成長迅速，歷史較短，因而在面對強勢的國企文化時，非但沒有能夠?qū)⑵髽I(yè)賴以成功的核心文化進行有效推廣，反而被國企文化同化，造成了一系列問題。
二、并購中企業(yè)文化融合的實務(wù)操作在通過并購實現(xiàn)增長的企業(yè)中，GE無疑是最為成功的。
下面就以GE并購?fù)瑸槭澜?00強的Honeywell為例，對并購過程中企業(yè)文化融合的實務(wù)操作進行闡述。雖然這起并購案最終被歐盟委員會以涉嫌壟斷否決，但是在并購過程中GE針對企業(yè)文化融合所采取的一系列措施是GE十多年成功并購經(jīng)驗的體現(xiàn)，對于國內(nèi)企業(yè)未來的戰(zhàn)略并購具有積極的借鑒意義。
1、并購對象企業(yè)文化的戰(zhàn)略評估在作出并購決定前，針對并購對象企業(yè)文化進行戰(zhàn)略評估對于并購成功具有舉足輕重的作用。
并購對象是否具有鮮明的企業(yè)文化、兩種企業(yè)文化之間的差異以及針對并購對象進行文化變革的難度，這些都是評估重點考量的內(nèi)容。這一階段的工作可以讓管理者對于并購中潛在的企業(yè)文化沖突引起足夠重視，并為后續(xù)企業(yè)文化融合模式的選擇提供理論依據(jù)。
經(jīng)過多年的并購，GE已經(jīng)建立起一套較為完備的并購評估體系，除了對并購業(yè)務(wù)的增長性進行全面分析外，針對并購對象企業(yè)文化的戰(zhàn)略評估也占據(jù)了相當(dāng)大的比重。即使強勢如GE文化，作用在不合適的企業(yè)身上同樣可能造成兩敗俱傷的結(jié)果，羅伯特?納爾代利和詹姆斯?麥克納尼這兩位GE優(yōu)等生在家得寶和3M的遭遇就是前車之鑒。
GE對于Honeywell的并購，雖然是杰克韋爾奇在得知聯(lián)合技術(shù)并購計劃后迅速作出的反應(yīng)，但事實上對于Honeywell的并購打算，GE的多個業(yè)務(wù)部門都早已進行了研究。在企業(yè)文化層面，正如杰克?韋爾奇所說，GE和Honeywell有共同的“語言”——企業(yè)文化。這里有必要介紹一下Honeywell當(dāng)時的企業(yè)文化，Honeywell公司是1999年聯(lián)信公司剛剛并購原Honeywell公司后建立的新公司，雖然無論是公司的管理還是文化基本都是沿用聯(lián)信公司，但是對于哪一方的文化是主流文化的爭論，并購后在公司內(nèi)部一直沒有平息。聯(lián)信公司在原GE高管拉里?博西迪的帶領(lǐng)下在90年代取得了巨大成功，拉里?博西迪將許多GE的文化融入到聯(lián)信之中，這也成為聯(lián)信公司實現(xiàn)高速增長的重要因素。由此可見，除了業(yè)務(wù)上能夠與GE實現(xiàn)戰(zhàn)略互補外，Honeywell企業(yè)文化與GE企業(yè)文化之間的深厚淵源，也是杰克韋爾奇敢于冒險的一個重要原因。
