企業(yè)文化發(fā)展體系難以“落地”似乎成為企業(yè)文化發(fā)展體系建設(shè)的一個(gè)“痼疾”。說(shuō)一家企業(yè)的制度很好，這個(gè)制度的核心是什么?一定是在利益分配上讓大家認(rèn)識(shí)到了公平性，同時(shí)還能多勞多得!員工們?yōu)榱俗约焊嗟胤窒砝娑鎯好ぷ�。如同海爾的理念一�?mdash;—每個(gè)人都成了“自己的CEO”。
東北某地有一個(gè)村莊，山上樹(shù)木很多，是這個(gè)村莊的集體財(cái)產(chǎn)，但被偷砍亂伐得不成樣子。遇到偷砍亂伐的人，如果村民上前制止，這些人都會(huì)很強(qiáng)硬地說(shuō)：“這又不是你們家的樹(shù)，少管閑事!”一般村民就知難而退了。后來(lái)，村里三個(gè)老黨員作出了一個(gè)近似于當(dāng)年安徽小崗村村民的決定：將山上的樹(shù)按全村人口平均分給各家各戶!再聽(tīng)到或看到山上有砍樹(shù)的，大家會(huì)理直氣壯地阻止砍樹(shù)的人：“再砍我們家的樹(shù)，我和你玩兒命!”全村的樹(shù)木就這樣被保護(hù)好了。
當(dāng)樹(shù)木屬于全村集體所有但邊界模糊時(shí)，大家沒(méi)有“舍身護(hù)林”的勇氣;而當(dāng)樹(shù)木分到每一家時(shí)，大家就為保護(hù)自己的財(cái)產(chǎn)而斗爭(zhēng)了!所以，企業(yè)文化發(fā)展體系的理念要落到實(shí)處，就必須和每一個(gè)人的具體利益直接牽連起來(lái)!
當(dāng)然，企業(yè)文化發(fā)展體系理念和員工工作積極性之間的直接媒介，就是企業(yè)的制度、規(guī)則或者機(jī)制。有一家企業(yè)文化發(fā)展體系建設(shè)很成功的公司，在其總結(jié)會(huì)上，我提出了一個(gè)問(wèn)題：“如果我們每月只有300元的工資，我們公司的企業(yè)文化發(fā)展體系還會(huì)是這樣的嗎?”大家的回答簡(jiǎn)直是異口同聲：“不可能!”這個(gè)公司的工資水平幾乎是全市企業(yè)中最高的。
那么，如何用利益的杠桿撬動(dòng)員工的積極性呢?如何形成人人關(guān)心企業(yè)發(fā)展的群體性思維與行為模式呢?要在理念倡導(dǎo)和制度與機(jī)制建設(shè)兩個(gè)方面下功夫。
首先是理念倡導(dǎo)。我們往往一方面希望掙更多的錢(qián)，一方面又把無(wú)私奉獻(xiàn)、先人后己等口號(hào)掛在嘴邊。企業(yè)是個(gè)利益組織，企業(yè)管理的核心就是持續(xù)地?cái)[平不同的人在不同的時(shí)期不同的利益需求。要大膽地承認(rèn)大家是來(lái)獲利的，而企業(yè)又能持續(xù)地協(xié)調(diào)好不同利益群體的利益訴求，達(dá)到團(tuán)隊(duì)和諧。企業(yè)文化發(fā)展體系理念的首要任務(wù)，就是承認(rèn)和確認(rèn)人的自利性，鼓勵(lì)大家通過(guò)正當(dāng)?shù)耐緩�、方法和辛勤的工作合理地追求自身利益。通過(guò)合理的規(guī)則，引導(dǎo)大家持續(xù)地追求更高的利益，以利益驅(qū)動(dòng)為出發(fā)點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)制度：
一是正向激勵(lì)，通過(guò)制定以物質(zhì)拉動(dòng)為主的激勵(lì)機(jī)制，讓積極參與企業(yè)文化發(fā)展體系建設(shè)、積極思考、積極工作的人得到實(shí)惠。
二是負(fù)激勵(lì)，通過(guò)制度規(guī)范產(chǎn)生懲戒效用。一家企業(yè)的老板見(jiàn)到員工往很不衛(wèi)生的車(chē)上裝食品，就認(rèn)為員工不負(fù)責(zé)任，沒(méi)有主人翁精神。我卻認(rèn)為，責(zé)任心的加強(qiáng)，也要和員工的切身利益掛起來(lái)。自然是要在裝卸流程中加入衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，并制定相應(yīng)的懲罰措施。
利益機(jī)制的解決，是優(yōu)秀企業(yè)文化發(fā)展體系建設(shè)的基本前提之一。
在1900年代的寶潔公司，為了“讓基層員工對(duì)企業(yè)感興趣”，董事長(zhǎng)威廉普羅克特先生與員工共同分享企業(yè)利潤(rùn)，但并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)，原因是工人們只是把得到的錢(qián)看做額外的收入!直到1903年，他又提出了分享利潤(rùn)與購(gòu)買(mǎi)公司股票合二為一的方案，工人每投資1元，公司就贈(zèng)送1美元的份額，直到數(shù)額達(dá)到那個(gè)工人的年薪額度為止。這次獲得了較大成功，員工的“主人翁”意識(shí)倍增。
科瑞集團(tuán)總裁鄭躍文先生曾經(jīng)有一個(gè)觀點(diǎn)：“一個(gè)企業(yè)要獲得持續(xù)的成功，有兩條十分重要：一條是企業(yè)要有恒產(chǎn)，二是員工要有恒心。”要讓員工對(duì)企業(yè)有恒心，首先是他在物質(zhì)利益上的基本滿足和對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的確定性。
漢武帝時(shí)大臣徐樂(lè)上書(shū)說(shuō)：“天下之患，在土崩，不在瓦解。”造成“土崩”的原因是，“民困而主不恤，下怨而上不知，俗已壞而政不修。”想想現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不顧企業(yè)實(shí)際和員工真實(shí)需求，一廂情愿地在企業(yè)文化發(fā)展體系建設(shè)中設(shè)計(jì)、教育、培訓(xùn)，真讓人為之汗顏!
