一旦CEO開始用文化去拉動組織，除非試圖推行的是非常爭議的價值觀，否則不會在企業(yè)內(nèi)碰到明顯的反抗。但即使沒有反抗，你還是會感受到組織內(nèi)有一種慣性，自然而然的想要變得混亂。
一般而言輕微的亂度是可以被接受的，畢竟建立文化就像推動飛輪，必須努力好一陣子才能達(dá)到慣性。但如果發(fā)現(xiàn)以下幾種不良份子，由于他們的行為會對其他同事造成嚴(yán)重的負(fù)面影響，破壞企業(yè)文化，很有可能是你必須考慮請走的。
混蛋高手
我們身邊都有這種朋友，他們實(shí)力超強(qiáng)，工作表現(xiàn)總是高人一等，做業(yè)務(wù)的業(yè)績年年爆表，寫程式的半天就能搞定人家一星期的東西。本來他們應(yīng)該是企業(yè)最重用的人才，只可惜這些人個性超差，不僅為人傲慢，對同事也極端尖酸刻薄。他們沒有耐心且脾氣暴躁，動不動就把隊(duì)友罵到臭頭，好像他的人生只能與天才為伍，不值得浪費(fèi)在其他麻瓜身上。
這些是讓CEO 最頭痛的人物，因?yàn)樗墓ぷ鞅憩F(xiàn)真的很好，尤其亟需業(yè)績的成長期企業(yè)，實(shí)在很難說服自己把有生產(chǎn)力的人請走。即使真的體認(rèn)到他的存在弊多于利，下定決心要與他分手，也得堤防他的大嘴巴，離開之后對公司名譽(yù)造成的傷害。這種人必須要用最謹(jǐn)慎的方式處理，真的沒辦法時可能得給一筆解約金，約法三章請他三緘其口，并且協(xié)助他找到更適合的公司，來把傷害降到最低。所以千萬記得下次請人時，無論是老手還是新人，還是先確認(rèn)價值觀合不合最重要。
哀哀叫
另一種人是莫名的抱怨者，無論工作很多很少、放不放假、新規(guī)則舊規(guī)則，反正什么事情他都可以哀哀叫。這些人其實(shí)不一定是真心反對，但口頭上總是改不了抱怨的習(xí)慣。這種行為很容易感染其他同仁，形成一種好像很酷的反對權(quán)威文化。有些哀哀叫甚至還把矛頭指向同事，無論大家完成了什么，他總是不會松口，老要雞蛋里面挑骨頭，講得好像沒什么了不起。公司里面當(dāng)然忌諱盲目的樂觀，但過度的負(fù)面情緒對士氣也很傷害。CEO 應(yīng)該要跟哀哀叫好好聊聊，請他們改掉壞嘴的毛病，如果屢勸不聽，那么可能要果斷處理。
資訊販子
在傳統(tǒng)資訊不發(fā)達(dá)的時代，很多資訊販子靠著提供CEO 重要情報在組織里得到地位。但現(xiàn)在都什么時代了，多數(shù)網(wǎng)路企業(yè)從根本就改成講求透明，公司的大多事情都攤在陽光下給全體同仁檢視，正在進(jìn)行中不方便公布的，也會在成熟后盡快與大家分享。在這種時代還在那邊故弄玄虛的人，對文化帶來的傷害當(dāng)然大過價值。一樣，你得好好跟他們談?wù)�，如果是慣犯的話，那還是請他另謀高就吧。
用人唯忠
這比較是針對中階經(jīng)理人，那些過分注重鞏固勢力，造成本末倒置的管理者。當(dāng)經(jīng)理人把忠誠度放在工作表現(xiàn)前面，久而久之團(tuán)隊(duì)當(dāng)然會出現(xiàn)錯誤的文化。要偵測這樣的病灶，CEO 必須要養(yǎng)成與基層員工對話的習(xí)慣，偶爾找他們?nèi)コ燥�、喝咖啡，或是一起運(yùn)動，都能協(xié)助你聽到企業(yè)更真實(shí)的脈搏。
花花公子
另一種經(jīng)理人還更糟糕，他們假公濟(jì)私，經(jīng)常利用職務(wù)上的方便與異性同事搞曖昧。如果是正正當(dāng)當(dāng)?shù)哪袣g女愛也罷，但這些人根本只是在拈花惹草，不但造成被玩弄感情同事的心理傷害，甚至還引來掏金者利用機(jī)會提升自己的位階。自古英雄難過美人關(guān)，但傷害公司員工的向心力，那就不妙。
守門員
我們討論過守門員了，他們手中掌握了企業(yè)的某個關(guān)卡，像是預(yù)算、出貨，或資訊系統(tǒng)，這些人為了自己工作的方便輕松，常常把守護(hù)的關(guān)卡大門鎖得超緊，時間、空間上都不留給同仁彈性，不但造成所有人的負(fù)擔(dān)，久而久之還會引起部門間不必要的敵對、仇視，讓公司難有一致的文化。CEO得好好注意這些關(guān)鍵的門檻，適時介入、調(diào)度，才能避免傷害公司的整體性。
當(dāng)然每家企業(yè)想建立的文化都不一樣，因此上述這些份子，對你而言不一定就是亂源。但無論如何，從正面去建立企業(yè)文化已經(jīng)夠難，如果還放任病毒肆虐，日子一久將很難回天。希望今天的文章有給你一些力量，下次在組織里面發(fā)現(xiàn)對文化有害的行為，能更勇敢的去面對、處理。
