改革開放以來，中國的私營企業(yè)有了長足的發(fā)展，全國的私營企業(yè)的數(shù)量、投資者人數(shù)、從業(yè)人員、雇工人數(shù)和注冊資本金都呈快速增長態(tài)勢。據(jù)調(diào)查顯示，我國私營企業(yè)有80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。目前，許多家族企業(yè)已經(jīng)逐步走出了粗放型的積累階段，開始向現(xiàn)代公司方向轉制。在這一轉變的過程中，傳統(tǒng)的“家文化”在家族企業(yè)人力資源管理方面仍有深遠的影響力。
一、“家文化”的特點
家族性家族，作為最基本的單位構成了傳統(tǒng)的中國社會，它是社會經(jīng)濟與生活的核心，因此中國人形成了幾乎凡事以家為重的家族主義。在家族主義的取向下，人們生活圈內(nèi)的運作是一切盡量以家族為主，個人為從;家族為先，個人為后。
權威性儒家文化的物質(zhì)基礎就是父權家長制，父親作為家長有主要的權力，居于家族的統(tǒng)治地位。封建家長在家族中的地位，主要是表現(xiàn)在經(jīng)濟專制、思想專制、家規(guī)家法。受這種“家文化”的長期熏陶，人們形成一種過分重視
關系差異性性中國的人際關系，依其親疏程度可以分為三大類，即家人關系、熟人關系及生人關系。家人關系中可依對象的不同進而分為親疏不等的關系，熟人關系與生人關系亦然，這種以自我為參考點，向外圈圈擴散(越向外關系越遠)之類似同心波紋的人際或社會關系網(wǎng)，稱為“差序格局”。在三類不同的關系中，家人受的待遇最好，熟人次之，生人更次之。
二律背離性在家族企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價值觀念和行為準則上有很大的不同，形成鮮明的兩個群體。家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任，對企業(yè)缺乏忠誠�？荚嚧�
二、“家文化”對企業(yè)管理的影響
1、“家文化”對家族企業(yè)人力資源管理理念的影響
員工結構二元化家族企業(yè)的員工結構存在“二元性”，即家族企業(yè)存在一個由家族成員組成的“內(nèi)核”和由普通員工組成的“外圍”，不能脫離管理者凡事以家族為重這一特征局限。這種員工結構的弊端在家族企業(yè)人力資源管理實踐中表現(xiàn)的非常明顯，如企業(yè)任人唯親而非任人唯賢;特殊人物把持關鍵崗位，職業(yè)管理者缺位;企業(yè)內(nèi)裙帶關系嚴重，阻礙職業(yè)經(jīng)理人能力的發(fā)揮，激勵手段單一等等。由于家族成員幾乎占據(jù)了企業(yè)所有的重要職位，一定程度上就阻止了社會優(yōu)秀人才進入企業(yè)，家族企業(yè)的人才結構出現(xiàn)對外的自我封閉性，無法真正形成動態(tài)的人才代謝機制。
人治的治理思想在家族式企業(yè)中的，大家重感情、親情、人情、輕正義、公理、原則，遇事情更多考慮的是“人”的因素，是“人治”而不是“法治”。有一些發(fā)展規(guī)模較大的家族企業(yè)也許講法制，也有制度，也有如股東會、董事會、監(jiān)事會的治理結構，但那是人治下的法制，感情下的制度，個人主導下的“三會”。更多的家族企業(yè)不會建立科學合理的家族企業(yè)人力資源管理體系去管理企業(yè)的人、事、物。
2、“家文化”對家族企業(yè)人力資源管理實踐的影響
家族企業(yè)人力資源開發(fā)的片面性人力資源開發(fā)的片面家族化管理的企業(yè)中，企業(yè)主總是盡可能地給予家族成員，特別是子女最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗熏陶，對于家族外的員工，則很少有教育培訓投入。員工一般被固定在一個工作崗位上，難有機會在不同的崗位上變換，也缺少晉升的機會，因此，難以留住人才。
培訓可采取導師制度根據(jù)“家文化”中的權威取向這一特點，企業(yè)員工重視權威，服從權威。因此，企業(yè)在對員工進行培訓時，可采用師徒制培訓方法，來提高培訓的效率。并且這種培訓方式，還可以促進企業(yè)內(nèi)部的人際交流，減少人們之間的沖突。
選擇合適的激勵機制家族企業(yè)應該改變對內(nèi)關系型激勵約束，對外契約型激勵約束的模式，在企業(yè)內(nèi)實施產(chǎn)權激勵，規(guī)避道德風險;完善法人制度，用法制代替人治，真正建立起置于法人化基礎和前提下的互信體系;堅持以人為本，建立科學公正的選才、用才制度，任人唯賢，保證家族企業(yè)人力資源的吸引力，同時也應通過建立金色降落傘制度等，保障員工的利益，強化其對企業(yè)的忠誠度和追隨度。
經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬并重家族企業(yè)在利用報酬激勵員工時，既要重視經(jīng)濟性報酬，也要重視非經(jīng)濟性報酬，因為非經(jīng)濟性報酬里面包含了許多與“家文化”相通的成分，如對員工家庭生活的關心，使員工體會到“企業(yè)如家”的感覺。
3、“家文化”對企業(yè)文化的影響
領導風格家長化、權威化受“家文化”家長制的影響，企業(yè)家在領導風格上傾向選擇家長式管理，企業(yè)的主要權力集中于領導者個人手中。在決策過程中，領導者獨斷專行，不重視下屬成員的意見;領導者經(jīng)常介入到具體的工作任務中，對員工在工作中的組合加以干預，采取“個人化”的方式，根據(jù)個人的情感對員工的工作進行評價。在這種家長式的領導風格下，企業(yè)家的個人權威地位得到確認，個人的意志形成了企業(yè)的各種制度，規(guī)范著企業(yè)以及企業(yè)中的員工的運行。
代際傳承引發(fā)復雜內(nèi)部關系在家文化的影響下，“子承父業(yè)”是企業(yè)中的必然趨勢。根據(jù)著名的差序格局理論，家族企業(yè)中的每個人都是以自己為中心形成自己的關系網(wǎng)絡，在家族企業(yè)發(fā)生代際傳承后，非家族元老與繼承人的差序格局就會發(fā)生變化。非家族元老在創(chuàng)業(yè)者的關系網(wǎng)絡中享受到的權利會逐漸被剝奪，他們會逐步被排除在企業(yè)的核心層外，因此為了鞏固自己的權利，非家族元老可能會與繼承人發(fā)生沖突。這些沖突在繼承人在靠近最高權力中心的過程中如果沒有很好的處理，將會帶來嚴重的內(nèi)耗，極大的削弱家族企業(yè)人力資源的實力，并且權利沖突雙方為在企業(yè)內(nèi)部各自建立自己的勢力，會打擊甚至迫害對方的陣營。這種復雜的內(nèi)部政治斗爭，將會影響到企業(yè)的員工關系，從而降低基層員工的工作積極性。
