一：企業(yè)文化的理解
企業(yè)文化的內涵可以從不同角度來分析，每一種角度可以看到它的不同側面，目的是幫助我們加深對它的理解，以便進行更深入地探討起到引導作用。
字面理解：企業(yè)員工對價值觀，道德觀和倫理觀等的認識總和，包括員工的思想觀念，素養(yǎng)，工作方法和人際關系等;企業(yè)的管理模式，經營理念，民主程度和團隊面貌等。
層次理解：可分為有物質層，制度層和意識層，共三層。
形象理解：有抽象又有具體的，抽象的如：精神面貌，道德觀念，經營理念等;具體的如：規(guī)章制度，企業(yè)硬環(huán)境，產品包裝等。
組分理解：主要由領導的素質，企業(yè)的地理位置(包括所屬民族和信仰情況等)，公司的資產結構和產權所有情況，員工的文化素質(個性)，產品的類型和特點等一些元素經混合后組成。其中硬性的組分是企業(yè)的地理位置，產品的類型和特點及公司的資產結構和所有制情況等;軟性的組分是領導的素質，個性和員工的文化素質(個性)等�？梢�，后者形成了企業(yè)文化內涵的復雜性和可塑性，也是它之所以成為一門哲學的原因所在。
從以上的概念理解可以初步得出企業(yè)文化一些明顯的特征：地域性，民族性，時代性，唯一性和可塑性等。
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，其核心部分是價值觀，它滲透到企業(yè)的一切活動之中，表現于企業(yè)的各個方面，與企業(yè)榮辱與共，息息相存。
當你一聽到某個成功企業(yè)的名稱，馬上會想起它的鮮明個性。如：一提到海爾集團，就會想到該企業(yè)的特征(如商標等)，產品質量，他們的服務質量，品牌認知度，員工的工作作風和敬業(yè)精神以及張瑞敏的形象(好像沒有一個優(yōu)秀的企業(yè)文化和總經理的個性與素質無關的)等。
對同行來講，一提到本行業(yè)一家成功企業(yè)的名字，就會想到它的文化威力，有時會感到害怕。
二：企業(yè)文化的分類
根據企業(yè)文化的內涵，我們可以把它大致分為進取型，溫和型和逆勢型三種。
進取型文化主要表現是：對自己企業(yè)的軟硬環(huán)境比較了解，價值和道德觀念明確，質量意識比較強，經常有創(chuàng)新的舉動，并具有良好的學習氛圍;另外，對外來質量文化不排斥，容易吸收和消化，而且是針對性的等等。
溫和型文化主要表現為：盡管對自己的企業(yè)環(huán)境比較了解，價值和道德觀念也明確，質量管理意識比較強，但對企業(yè)文化的創(chuàng)新缺乏主動性，學習的動力不足;對外來質量文化的態(tài)度是愿意吸收，但一碰到阻力就想退縮等等。
逆勢性文化主要表現為：完全的保守勢態(tài)，價值和道德觀念不明確，質量意識比較淡薄，除了無創(chuàng)新意識外，對外來質量管理思想是處于排斥的態(tài)勢，無良好的學習氛圍，就是內部的局部創(chuàng)新和外來文化的推動力完全在實施過程中消耗殆盡，各項措施在執(zhí)行過程中往往都不了了之等等。
顯而易見，三種文化對外來質量管理思想吸收的阻力依次增大。
打個比喻：將一滴紅墨水放入一杯清水中，很快就被水溶解成為一個整體，這杯清水就是進取型文化的代表;而把一滴紅墨水放入一杯油中，則墨水和油涇渭分明，格格不入，這杯油就表示逆勢性文化。
三：企業(yè)文化的作用
在完成了對企業(yè)文化的類型進行了分析歸類之后，我們可以就文章開頭的幾個問題可以進行初步的討論和解釋。
為什么全面質量管理(TQC)在日本取得了很大的成功，而移植到美國和中國就不那么成功?
這是因為八十年代的中國企業(yè)尚未納入正常的市場經濟軌道，無論是領導還是員工，對質量和質量管理的意識還很淡薄，再加上領導的管理權力和力度得不到有效的體現;同時要成功地達到全面質量管理的目標，是需要全體員工通過認認真真的工作態(tài)度，踏踏實實的工作作風和不折不扣的工作方法來完成的，而在處于開革開放的初級階段，產品處于賣方市場，要達到這些要求是不現實的。實際上，當時的企業(yè)文化屬逆勢型文化，在全面質量管理的實施過程中形成了強大的阻力，盡管取得了一些成績，但肯定的講，沒有日本那么成功。
同樣，在美國，全面質量管理(TQC)的思想是美國人戴明倡導的，但由于在美國沒有被重視和采納，在受到日本的美國駐軍總司令的邀請之后，跑到了進行日本推廣，沒料到取得了異想不到的成果，之后，為日本經濟在六七八十年代的飛躍起到了不可磨滅的作用。
在日本取得成功之后，美國人沒想到全面質量管理的功效有如此之大，就采用拿來主義，進行推廣，然而收效甚微。原因是與美國的企業(yè)文化不太適宜，主要是他們對人的管理非常寬松，對人性比較尊重，個人英雄主義比較流行，不符合前面提到的要達到全面質量管理的目標所要滿足的條件(當然，美國的不少企業(yè)在八十年代開始TQM實施過程中的成功是另外一回事)。
又如：前幾年，一家國內電腦公司化了近300萬資金聘請了國際著名的管理公司對其管理方法和流程進行優(yōu)化和再造，目的是再造現有的企業(yè)管理文化，然而，結果不但沒有成功，反而在復辟的過程中損失了幾千萬元人民幣。當然，在此，我們不能講該公司的企業(yè)文化是逆勢型文化，但至少是兩者管理理念互不兼容和適宜，格格不入。
與此相似，MRPII在八十年代的中國缺乏營氧的土壤;有的企業(yè)通過國際質量體系標準的認證而結果沒有令人滿意等等一樣。
不難看出，逆勢型企業(yè)文化在質量管理過程中作用表現為抵觸作用，消極作用和同化作用，它要么在吸收外來文化的時候不斷地將它同化，結果幾乎看不到外來管理思想的影子;要么對外來進行顯性地或隱性地消極抵觸，顯露出粘滯效應，達不到預期的目標等等。
相反，當時日本不少企業(yè)文化是一種進取型企業(yè)文化，它們大張旗鼓地積極吸收美國質量專家戴明的外來質量管理理念，并不斷地消化。不僅如此，還經常有超越的舉動，如：世界上不少企業(yè)廣泛開展的5S管理就是一例;還有不少質量工具的命名也被標上了日本質量專家的名字等。相比之下，進取型企業(yè)文化在質量管理過程中的作用是互補作用，積極作用和優(yōu)化作用。
顯然，溫和型企業(yè)文化在質量管理過程中的作用介于兩者之間。
四：企業(yè)文化的改造
那么是不是處于逆勢或溫和型文化的企業(yè)就無法提高質量管理的水平?對它的逆勢作用始終處于被動狀態(tài)?當然不是，企業(yè)文化是可以再造的。由于文化歸根到底是由人創(chuàng)造的，而人是可以再造的(可塑性)，所以文化同樣也是可以再造的。
在再造之前，先要有一個這樣的一個思想準備和認識：在企業(yè)內部任何一項變革都是痛苦的，因為它是要改變過去的某些習以為常思想，習慣和關系等固有的人文環(huán)境。但不改，不創(chuàng)新就會不適應可持續(xù)發(fā)展的要求，因為內外部環(huán)境是在不斷地在變化的，另外，時間愈長，逆勢的程度就愈深，就愈難變革。
一般來講，可以通過三種途徑來進行。
1：自身優(yōu)化
這種方法比較簡單和有效，如5S管理問題。在日本公司是采用全員管理的方法，而我們是否可以對其內容進行裁剪和優(yōu)化，或4S或6S或對其內容和范圍進行適當的修正等，以期達到更符合本企業(yè)的環(huán)境，并對其再造;MOTOLORA的6SIGMA的管理方法可否進行選擇性的吸收等，最終起到優(yōu)化文化的作用等等。
也就是說，可以對各種質量方法或思想，針對本企業(yè)的文化特征，創(chuàng)造性地進行有選擇的吸收和消化，也可以達到改善企業(yè)文化，提高質量管理水準的目的。
當然，這種將外來質量文化熔入的方法是一種優(yōu)化再造，可能不一定徹底。
2：外力推動
