國內(nèi)某銀行謀求海外上市，在路演的時候，發(fā)現(xiàn)有很多投資人都比較關(guān)心并問及該銀行董事長這樣一個問題：“你們公司的經(jīng)營理念和價值觀是什么”，而且發(fā)現(xiàn)投資人已經(jīng)把這個問題當作是否投資該銀行的重要參考指標，當時董事長沒有很完整得回答好這個問題，回來后越想越覺得時不我待，立即決定聘請專業(yè)咨詢公司對自己銀行的企業(yè)文化核心理念進行梳理提煉。一件事，讓董事長真正感覺到了企業(yè)文化的直接作用。“原來一直以為企業(yè)文化是‘對內(nèi)提個口號，對外做個廣告’，與經(jīng)營管理沒有什么直接的聯(lián)系，現(xiàn)在才知道，企業(yè)文化是我們?nèi)绾谓?jīng)營管理好我們銀行的核心指導(dǎo)思想，無論對股東、員工、客戶還是對其他利益相關(guān)者，都是一種組織承諾，都是一種衡量我們的一個價值標尺。
企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中，被大家認為有效而共享，并共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規(guī)則。
如同個性之于人，企業(yè)文化伴隨企業(yè)的成長而成長，又對于企業(yè)建設(shè)起著至關(guān)重要的作用。不論是以明文確立、還是以心照不宣的形式存在，企業(yè)文化一旦形成，就滲透在建設(shè)的各個領(lǐng)域，影響著企業(yè)建設(shè)的方向和效果。
企業(yè)文化對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要性主要體現(xiàn)在它明確了生存和發(fā)展的終極原因(使命)，生存和發(fā)展的目標(愿景)，以及生存和發(fā)展的核心價值要素(價值觀)。
對于一家企業(yè)來說，企業(yè)發(fā)展過程一般會涉及到戰(zhàn)略管理、制度建設(shè)、組織建設(shè)以及人力資源建設(shè)幾個方面，本文僅從這四個主要方面探討企業(yè)文化的作用。
一、企業(yè)文化與戰(zhàn)略規(guī)劃
文化決定戰(zhàn)略，而當戰(zhàn)略形成之后，文化又反過來支撐和匹配戰(zhàn)略。
首先，文化影響戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略抉擇。
企業(yè)文化形成的根本是“對于獲取成功的基本假設(shè)”(一般表現(xiàn)為“我們認為只有這樣才能獲得成功”)，是形成戰(zhàn)略思想的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略產(chǎn)生于戰(zhàn)略思想，而企業(yè)的戰(zhàn)略思想產(chǎn)生于企業(yè)的初衷或者企業(yè)的終極使命。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在對環(huán)境的假設(shè)、對目標的假設(shè)及對優(yōu)勢的假設(shè)的基礎(chǔ)之上具體的經(jīng)營思路和安排。是在變化的環(huán)境下為求得持續(xù)發(fā)展的總體性謀劃。戰(zhàn)略設(shè)計是源自對未來的預(yù)期和判斷。我們可以清晰地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化體現(xiàn)了決策者(或者決策團隊)對經(jīng)營管理風(fēng)格的偏好，一個穩(wěn)健文化導(dǎo)向的組織，它的戰(zhàn)略風(fēng)險傾向勢必是穩(wěn)健的;一個創(chuàng)新文化導(dǎo)向的組織，它的戰(zhàn)略風(fēng)險傾向勢必是富有挑戰(zhàn)色彩的。讓一個一切以穩(wěn)健價值團隊來選擇一個充滿風(fēng)險挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略是十分痛苦的事情。所以說戰(zhàn)略選擇源于自己的信仰，或者一種價值判斷。
其次，戰(zhàn)略的執(zhí)行需要文化的支撐。
戰(zhàn)略最關(guān)鍵的一點戰(zhàn)略執(zhí)行，執(zhí)行中關(guān)鍵的是大家“期望不期望執(zhí)行”和“如何執(zhí)行才是有效”的價值觀念問題。企業(yè)文化通過對于使命、愿景、核心價值觀等重大問題的明確，凝聚人心和人力，形成匹配企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力。很多企業(yè)試圖強制實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，但于未能及時解讀自己的文化風(fēng)格，致使戰(zhàn)略背離自己的文化，最后不得已又回歸原地，戰(zhàn)略泡湯或者成效甚微。正如美國著名管理學(xué)者cameron的長期調(diào)查的結(jié)論所言：“許多旨在推動企業(yè)進步的努力，最終都因為沒有重視企業(yè)文化的作用和影響而以失敗告終。無視企業(yè)文化，而去做扁平化、全面質(zhì)量管理和流程再造，結(jié)果往往是失敗的。因為當企業(yè)文化、目標、定位保持不變時，就算改變了企業(yè)程序和戰(zhàn)略，企業(yè)會很快恢復(fù)原狀”。
這也是企業(yè)文化管理堅守核心，不斷變化(隨戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)變)的要旨。
二、企業(yè)文化與組織建設(shè)
當很多人為了達到一個目的而一起做事就形成了組織，當不同的人遵循某些共同的規(guī)則交往就形成了文化，所以，組織建設(shè)原則必須和企業(yè)文化的規(guī)則相匹配，否則，很難形成組織的合力，反而會形成組織文化與亞文化的沖突、正式組織和非正式組織的文化沖突。
組織建設(shè)一般會體現(xiàn)在部門的設(shè)置、撤銷、合并以及崗位建設(shè)、授權(quán)等方面。在企業(yè)的成長過程中，組織的壯大是因為企業(yè)職能的增加。組織的內(nèi)部分工以及人員的擴編為亞文化的誕生提供了土壤。亞文化既會對組織活力提供幫助，也有可能損害組織的機能。所以，需要確立組織的公共文化，去統(tǒng)一組織的內(nèi)部認知。除了使命、愿景，核心價值觀和關(guān)鍵行為準則的確立對于企業(yè)管理起著尤為重要的作用。它確定了組織內(nèi)成員工作、溝通等等一系列的觀念，以此規(guī)范人們的行為。制度起著約束行為的硬作用，而文化卻是可以起到使人快樂地遵守規(guī)則的軟作用。
一方面，和戰(zhàn)略一樣企業(yè)文化對于組織建設(shè)也起著導(dǎo)向的作用。組織的設(shè)計者會遵循企業(yè)的價值觀去確定組織建設(shè)的規(guī)模以及部門運作的形式，而不是單純地因為事務(wù)增加的需要。
反過來，組織規(guī)模的擴大，企業(yè)文化本身也會隨著新的成功而愈加豐富，顯示出持續(xù)地生命力。組織的不斷成長，組織事務(wù)的多元化都對文化提出更高的要求，文化也需要相應(yīng)的變革才能適應(yīng)組織的需要，否則，新的成功基因產(chǎn)生新的假設(shè)，新的假設(shè)又衍生新的文化，逐漸會形成新舊文化的沖突，最終帶來組織的變革。
變革和創(chuàng)新是企業(yè)戰(zhàn)略和組織建設(shè)的重要課題，也是組織建設(shè)成長不可回避的問題�，F(xiàn)在，許多企業(yè)都致力于學(xué)習(xí)型組織、扁平化管理、全面質(zhì)量管理以及流程再造等等變革，希望借此可以提升企業(yè)的核心競爭力。然而，通過以上變革獲得成功的企業(yè)實在太少了。僅以扁平化變革為例，對六個工業(yè)化國家的公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，因扁平化達到節(jié)約成本目標的公司不到一半，達到運營目標(如提高生產(chǎn)率) 的公司就更少了。一份對1468個公司的調(diào)查表明：50%的企業(yè)扁平化后生產(chǎn)率水平惡化。還有一份研究中發(fā)現(xiàn)四分之三的公司在扁平化后的比之前的業(yè)績變壞了。只有9%的公司說提高了質(zhì)量。
企業(yè)管理變革失敗的原因就是缺乏相應(yīng)的企業(yè)文化變革支持，只是在技術(shù)層面進行了變革。Cameron和他的同事提出，他們研究了100多家進行TQM、扁平化戰(zhàn)略成功的組織，這些組織成功地實施了TQM和扁平化項目，達到了提高價值的結(jié)果。結(jié)論是：當企業(yè)的文化有了一個明確的質(zhì)量和效率變革目標并致力變革時，TQM和扁平化就會實踐在一個全面的文化變革中，所以成功了。
三、企業(yè)文化與人力資源管理、開發(fā)
(一)企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理
企業(yè)文化的建設(shè)要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將核心價值觀通過其指導(dǎo)下的關(guān)鍵行為準則，讓員工認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。企業(yè)文化怎樣對人力資源產(chǎn)生作用呢?
1、將企業(yè)的價值觀念滲透到人員招聘上。
這要求企業(yè)在招聘面試過程中，多了解應(yīng)聘者的價值觀念，看看是否符合企業(yè)的核心價值觀，只有認同企業(yè)的核心價值觀的應(yīng)聘者，才是符合企業(yè)的真正人才，這樣的人才會對企業(yè)忠誠，才會成為企業(yè)的人才;那些不符合企業(yè)核心價值觀的人，即便是招進來了，如果他繼續(xù)不認同企業(yè)的核心價值觀，他也很難在企業(yè)里立足。
2、將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。
這種培訓(xùn)即包括入模培訓(xùn)，也包括管理培訓(xùn)。尤其是管理培訓(xùn)，應(yīng)采取一些較靈活的方式，如管理游戲、管理競賽、拓展訓(xùn)練、體驗培訓(xùn)等方式，將企業(yè)核心價值觀在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。
3、企業(yè)文化溶入員工的考核與評價中。
目前，大部分企業(yè)在評價員工時，以績效為主。企業(yè)在沒有明確的戰(zhàn)略目標和目標責(zé)任體系、組織管理機構(gòu)不健全的情況下，實施績效考核管理，必將導(dǎo)致任務(wù)目標得不到有效分解，責(zé)任人職責(zé)不清，業(yè)績也便無法評判;還有的是考核標準沒有從責(zé)任人承擔的工作職責(zé)特點出發(fā)，沒有個性和針對性，不論對誰均采取統(tǒng)一考核標準，有失偏頗和公平，評價結(jié)果失真，不能令責(zé)任人信服;還有的是考核辦法不得當，一些不宜作為評委的人員擔任考評委，不能充分了解責(zé)任人的工作情況，評估不準確，易使責(zé)任人產(chǎn)生怨氣;還有的是考核結(jié)果與責(zé)任人不及時進行有效溝通，導(dǎo)致責(zé)任人不能理解考評結(jié)果而產(chǎn)生不滿情緒;還有的是把考核流于形式，對考核成果不予應(yīng)用，挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積極性;還有的績效考核不能連續(xù)化、制度化，責(zé)任人不能從思想上、行動上真正重視績效考評工作，使績效考核的激勵作用不能得以體現(xiàn)，考核成果不能充分發(fā)揮作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。
(二)企業(yè)文化是人力資源開發(fā)的重要理論依據(jù)
