CEO和一般的者不斷遭到問題的轟炸，現(xiàn)實(shí)情況就是，者更喜歡能夠提供答案而不是提出問題的下屬(這當(dāng)然也就意味著，者不喜歡那些提出問題而不提供答案的員工)。然而，在組織層面上，這種態(tài)度會導(dǎo)致企業(yè)文化扼殺真正重要的問題被提出來——而這類問題的潛在答案并不是那么簡單，或者更加危險(xiǎn)的是，它們無法被人們所接受。
在過去25年，我跟保羅-卡羅爾(Paul Carroll)研究了數(shù)千例重大的公司失敗個案，我們發(fā)現(xiàn)其中有46%是本來可以避免的戰(zhàn)略失誤——如果那些公司能夠?qū)撛陔[患提出更好的問題的話。更重要的是，我敢說在我們研究的每一例失敗個案中，那些組織內(nèi)部都曾有重要的思考者，他們已經(jīng)看到公司所擬議戰(zhàn)略的危險(xiǎn)之處，但卻感到?jīng)]有得到充分賦權(quán)來提出尖銳的問題。
展望未來，對很多公司來說，無法提出尖銳的問題將是災(zāi)難性的。多種技術(shù)大趨勢，包括移動設(shè)備、無處不在的攝像頭和傳感器、社交媒體、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)分析工具，正給每一個信息密集型產(chǎn)業(yè)帶來顛覆性的變化。公司要么重塑自我，去爭奪未來市場，要么就此被淘汰。
最有可能幸存下來并蓬勃發(fā)展的，是能夠直面那些潛在危險(xiǎn)的根本問題的公司。那些問題將是令人不安的，它們沒有簡單的答案。但是，通過理解正確的問題，從大處設(shè)想，從小處著手，快速學(xué)習(xí)，這些公司最有可能抓住問題出現(xiàn)同時帶來的機(jī)遇。
我并不是在鼓吹CEO應(yīng)該培育一個滿是抱怨者和反對者的環(huán)境。相反，他們需要培育一個讓有見地的問題被接受和受鼓勵的環(huán)境。
做法之一是始終要有一套上升機(jī)制，讓重要的信息和不同的觀點(diǎn)能夠直達(dá)決策者——甚至是在這些信息無法融入正常溝通渠道的時候，或者正常渠道可能將這些信息阻于門外的時候。
舉例來說，微軟會定期在團(tuán)隊(duì)成員中間進(jìn)行匿名調(diào)查，以詢問他們對于產(chǎn)品交付時間的預(yù)測。團(tuán)隊(duì)帶頭人知道，這樣的調(diào)查可能隨時進(jìn)行，這往往能讓他們保持誠實(shí)。這些調(diào)查無法幫助避免產(chǎn)品延期，但至少讓層得到了一幅清晰的圖景，然后可以將之應(yīng)用于規(guī)劃和溝通。
有時候，這種上升機(jī)制可以通過幽默的方式運(yùn)作，我的老朋友兼導(dǎo)師梅爾-伯格斯坦就證明了此法的可行性。我已經(jīng)見證伯格斯坦在多個組織以及團(tuán)隊(duì)(成員從數(shù)十人到數(shù)千人不等)之中培育坦誠溝通的文化，他是主持定期辟謠大會的高手。在公司會議上，伯格斯坦會邀請任何人提交傳言。他會讓團(tuán)隊(duì)成員對這些傳言進(jìn)行投票，并給予最佳者以現(xiàn)金獎勵，然后去解決那些問題。憑借富有娛樂精神的鼓勵以及前后一致的坦誠相待，伯格斯坦培育了讓提出深思問題成為公平游戲的文化。員工們相信，他們能夠向掌權(quán)者講出真話。這同樣向各層級的者釋放了這樣一種信息，即問題應(yīng)該得到認(rèn)真對待，因?yàn)槿绻麄儾荒菢幼龅脑�，自己就有被奪權(quán)之虞。
非正式機(jī)制有其局限性，為了防止最戲劇性的戰(zhàn)略失敗，組織需要建立更多的正式機(jī)制來闡發(fā)其所必須面對的最尖銳問題。我發(fā)現(xiàn)在這方面有兩種方法特別有效。
一種方法是擁抱組織的末日情境。從大處設(shè)想并不僅僅在于雄心壯志，它同樣意味著需要理解最嚴(yán)酷的情況。未來的發(fā)展會對組織造成怎樣的威脅?什么樣的技術(shù)發(fā)展、客戶活動、利益相關(guān)者行為、競爭對手和新進(jìn)入者舉措、政府行動以及替代方案能夠讓新的產(chǎn)品或服務(wù)取代現(xiàn)有的?我的經(jīng)驗(yàn)是，設(shè)想一種清晰和連貫?zāi)┤涨榫乘璧乃兄R幾乎都已經(jīng)寓于組織內(nèi)部;內(nèi)部人士要做的就是超越或顯或隱的組織和文化障礙——它們對那些洞見具有反作用。
尋找末日情境的一個原因在于，它有助于洞察缺陷以及激勵改進(jìn)，即使末日永遠(yuǎn)不會到來。另一個原因則是，它有助于達(dá)成一致。針對既有的威脅以及這些威脅將在何時到來，組織成員存在不斷發(fā)展、復(fù)雜而重合的觀點(diǎn)，超越這些觀點(diǎn)和不明確的看法將能幫助團(tuán)隊(duì)在時機(jī)選擇上形成共識，并團(tuán)結(jié)一致向前進(jìn)。不過，人們往往會避免考慮真正糟糕的情境，所以這種方法旨在確保他們那樣做。
另一種有效的辦法是讓高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略接受獨(dú)立的壓力測試。理想情況下，在規(guī)劃全程中提出的問題將使戰(zhàn)略制定者受益。在做出最后的公開承諾或是遭遇尷尬(假使CEO之后放棄了戰(zhàn)略)之前，CEO同樣能在這個過程中獲得反饋和受到挑戰(zhàn)。壓力測試將在決策過程結(jié)束時的“最后機(jī)會”審議階段達(dá)到頂點(diǎn)，但這一切要在為時過晚之前進(jìn)行，這是指要在戰(zhàn)略的勢頭變得太強(qiáng)大以至于無法阻止之前。在實(shí)踐中，那種情況應(yīng)該永遠(yuǎn)不會出現(xiàn)。僅是預(yù)期進(jìn)行那樣的審議就應(yīng)該能夠帶來更好的結(jié)果，而一項(xiàng)經(jīng)過精心安排的壓力測試應(yīng)該能在決策過程中發(fā)現(xiàn)并解決重大的問題。
正如克萊-克里斯滕森(Clay Christensen)指出的：“在很多情況下，創(chuàng)新失敗的根源在于沒有提出一個重要的問題，而不是得出了一個錯誤的答案。”CEO應(yīng)該努力創(chuàng)造一種讓人們竭力提出最佳問題的環(huán)境，而不是創(chuàng)造一種讓人們“通過提供答案而不是提出問題取得領(lǐng)先”的環(huán)境。
