蘋果公司的人力資源管理與企業(yè)文化
相信最近大家的朋友圈已經(jīng)充滿了iPhone6的消息，那今天我們換個角度，不講手機(jī)不講手表，來講講蘋果公司的人力資源管理是怎么做的，還有喬布斯是怎么留人的。
人力資源管理實(shí)踐活動就是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源的整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們報(bào)酬而有效激勵與開發(fā)利用。人力資源管理活動包括以下內(nèi)容：人力資源規(guī)劃;工作分析;員工招聘;員工培訓(xùn)與開發(fā);員工使用與人才管理;.績效考評;.薪酬管理;員工激勵;勞動關(guān)系;企業(yè)文化建設(shè)。
而蘋果公司即應(yīng)全球化人力資源管理的新趨勢，是完全的以科學(xué)管理的美國人力資源管理，有以下顯著特點(diǎn)特點(diǎn);
第一 ：人力資源的專業(yè)化和制度——蘋果公司運(yùn)用專業(yè)的 iHR人力資源管理系統(tǒng)
iHR人力資源管理系統(tǒng)是基于先進(jìn)的軟件系統(tǒng)和高速、大容量的硬件基礎(chǔ)上的新型人力資源管理模式，它通過集中式的人事核心信息庫、自動化的信息處理、員工自助服務(wù)桌面、內(nèi)外業(yè)務(wù)協(xié)同以及信息共享，從而達(dá)到降低管理成本、提高管理效率、改進(jìn)員工服務(wù)模式以及提升組織人才管理的戰(zhàn)略地位等目的。差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，特別需要創(chuàng)新型人才。為此，蘋果公司在人力資源建設(shè)方面獨(dú)樹一幟，傾力打造了iHR人力資源管理系統(tǒng)。
1997年，喬布斯重掌蘋果公司時，互聯(lián)網(wǎng)熱潮已經(jīng)興起。喬布斯敏銳地洞察到互聯(lián)網(wǎng)熱潮中蘊(yùn)含的商機(jī)。與此同時，為了扭轉(zhuǎn)虧損，喬布斯開始大刀闊斧地改革蘋果公司的管理體制。在這樣的背景下，蘋果公司的iHR人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。
起初，蘋果公司是在企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)(intranet)上運(yùn)行人力資源管理系統(tǒng)，替代了原來繁瑣的書面登記系統(tǒng)，取得了顯著成效。后來，隨著業(yè)務(wù)的全球擴(kuò)展，蘋果公司開始運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)(internet)來進(jìn)行人力資源管理，從而實(shí)現(xiàn)了全球范圍內(nèi)人力資源管理的網(wǎng)絡(luò)化。
第二：人本管理
其一、以人為本的員工幫助中心
蘋果公司專門設(shè)立員工幫助中心來處理員工的日常學(xué)習(xí)和咨詢事宜。員工在工作、學(xué)習(xí)中碰到了任何問題，都可以隨時通過iPod、iPhone、iPad向員工幫助中心求助。接到員工的求助信號后，幫助中心將及時做出解答;員工對答復(fù)不滿意時，可以進(jìn)一步追問，直到把問題徹底解決為止。為員工的學(xué)習(xí)、工作、生活帶來了極大的便利。
同時，由于員工幫助中心的高效運(yùn)作，人力資源部的經(jīng)理終于有比較充裕的時間來進(jìn)行戰(zhàn)略思考和全局規(guī)劃。另外，員工幫助中心也成為人力資源部新員工的入職培訓(xùn)基地，新員工在幫助中心可以快速學(xué)習(xí)到人力資源部的日常工作內(nèi)容。
其二、自我管理的員工福利計(jì)劃
1996年，蘋果公司首次在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)(intranet)上運(yùn)行福利登記系統(tǒng)FBE(Flex BenefisEnrollment)，替代了原來繁瑣的書面登記系統(tǒng)，向員工提供了高效、準(zhǔn)確、交互式的登記辦法，此后，蘋果公司開始強(qiáng)調(diào)員工的自我管理而非依賴人力資源代表進(jìn)行管理。這一轉(zhuǎn)變使絕大多數(shù)員工逐步養(yǎng)成了習(xí)慣，把網(wǎng)站作為主要信息來源和交易場所，并對自己進(jìn)行福利管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。蘋果公司不斷推出新的在線應(yīng)用軟件，包括家庭狀況變化登記軟件、退休計(jì)劃登記軟件等，以強(qiáng)化員工自助操作的軟件環(huán)境。
例如，如果一名員工選擇一項(xiàng)成本較低的醫(yī)療計(jì)劃或是改選另一項(xiàng)比較昂貴的醫(yī)療計(jì)劃，他馬上就能看到不同醫(yī)療計(jì)劃對其工資薪資的不同影響結(jié)果。
此后，蘋果公司重新設(shè)計(jì)了人力資源的FBE軟件和福利網(wǎng)站的外觀設(shè)計(jì)，有了這些改進(jìn)，登記工作就變得更加簡便易行。蘋果公司的投資初見成效。調(diào)查結(jié)果顯示員工對在線獲取信息、作出選擇感到滿意，員工也樂于自己上網(wǎng)選擇福利方案。
第三：專業(yè)化人才培訓(xùn)制度——以創(chuàng)新為導(dǎo)向的蘋果公司研究員計(jì)劃。
生產(chǎn)最有創(chuàng)意的產(chǎn)品，需要最有創(chuàng)意的員工。為了激勵公司員工大膽創(chuàng)新，蘋果公司創(chuàng)立了“蘋果公司研究員計(jì)劃”(Apple Fellows Program)。“蘋果公司研究員”是蘋果公司給予電子科學(xué)家的最高榮譽(yù)，授予那些為蘋果公司作出杰出貢獻(xiàn)的員工。
“蘋果公司研究員”不僅僅是一項(xiàng)榮譽(yù)，同時也意味著高額的薪酬和大量的股票期權(quán)。而且，“蘋果公司研究員”擁有自由做事的權(quán)利，可以做任何感興趣的事情，從而最大限度的激發(fā)研究員的創(chuàng)造性。通過實(shí)施“蘋果公司研究員計(jì)劃”，蘋果公司給研發(fā)人員提供工作上、生活上的一切便利，因?yàn)樘O果公司知道，穩(wěn)住這些技術(shù)人員，不讓他們跳槽，是蘋果公司將來研發(fā)新產(chǎn)品的關(guān)鍵。
基因嫁接:對中國公司的啟示
我國企業(yè)，由于經(jīng)營環(huán)境和成長經(jīng)歷的不同，并不能完全移植蘋果公司的成功經(jīng)驗(yàn)。但蘋果公司的許多創(chuàng)新做法，可資借鑒:
一是應(yīng)以特定消費(fèi)者為中心，把有限的資源集中在以消費(fèi)者為導(dǎo)向的創(chuàng)新活動上。通過逐步積累，在創(chuàng)新上形成適合自身資源的核心競爭力，不僅可以提供用戶滿意的產(chǎn)品，而且可以較好地避開與大企業(yè)正面競爭;
二是可充分借鑒蘋果公司iHR管理系統(tǒng)，運(yùn)用現(xiàn)有的智能移動互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，大力提高人力資源管理系統(tǒng)的針對性、時效性，不但能激發(fā)出員工參與HR管理的積極性，還能讓人感到輕松、愉快。
第四：注重人力資源管理中的企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化和人力資源管理相互聯(lián)系，不可分割，你中有我，我中有你。企業(yè)文化作為一種企業(yè)管理模式，高度重視發(fā)揮人的作用，人力資源管理活動的內(nèi)容中又包括企業(yè)文化的建設(shè)。兩者相互促進(jìn)、相互制約。如果將兩者有機(jī)的結(jié)合起來，將會給企業(yè)帶來強(qiáng)大的核心競爭力。
在蘋果公司，員工們對于喬布斯有著絕對瘋狂的認(rèn)同。有調(diào)查稱，蘋果員工對于喬布斯的支持率高達(dá)97%，這樣的支持力度在世界公司史上都十分罕見由此可以看出,蘋果的成功與作為蘋果精神支柱和靈魂人物的喬布斯密不可分，更與他的個人魅力密不可分。這是一個管理者和領(lǐng)導(dǎo)者至高最偉大的成功，完美地將自己的理念融合到整個公司的企業(yè)文化中，而這正是人力資源管理的最高境界。喬布斯很好地打造出了一個技術(shù)至上的企業(yè)文化：在蘋果內(nèi)部，絕對看不到官僚主義和嚴(yán)苛的管理?xiàng)l例，他們強(qiáng)調(diào)工程師主導(dǎo)、強(qiáng)調(diào)激情與開放，這種文化便是蘋果作為一個創(chuàng)新型企業(yè)能獲得巨大成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
近年來，許多大型公司在員工招募中，都會考慮一個關(guān)鍵的因素，那就是應(yīng)聘者會不會對公司進(jìn)行認(rèn)同，不僅僅是對公司產(chǎn)品，而是從公司整體風(fēng)格和文化使命的認(rèn)同。因?yàn)閷I(yè)技能和業(yè)務(wù)能力這樣可以培訓(xùn)的東西到哪里都能學(xué)到，只有真正認(rèn)同公司文化的人才會在公司里呆得久遠(yuǎn)。因此，公司文化理念的塑造應(yīng)該被管理者所重視。喬布斯曾當(dāng)眾表示，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。
尤其值得欽佩的一點(diǎn)是，當(dāng)蘋果公司受到微軟、IBM強(qiáng)烈沖擊后，喬布斯并沒有因?yàn)楣镜牟痪皻舛玫魡T工，而是更加注重員工的價值，通過大力度的激勵將員工利益與公司利益捆綁到一起，凝聚了人心，從而使蘋果研發(fā)趨于穩(wěn)定并保持快速發(fā)展。蘋果有很棒的醫(yī)療保險計(jì)劃，有慷慨的假期安排。員工們工作都很賣命，但是完事后，可以毫無壓力地享受自己的生活——這是蘋果一直宣示的理念。
除了注重激勵之外，喬布斯很看重與員工之間的溝通。他的“朋友式管理”一直被人津津樂道。在蘋果，從來都不是為了管理而管理，也從來沒什么等級觀念。因?yàn)閱滩妓棺⒅嘏c員工間保持密切的合作，他認(rèn)為大家在一起溝通才會使思維開闊，這也會最大限度減少內(nèi)耗，喬布斯一直致力于在蘋果內(nèi)部消除溝通障礙。這使得蘋果的團(tuán)隊(duì)凝聚力大大增強(qiáng)，整體效率也大為提高。
而在目前，真正的競爭是人才競爭。許多企業(yè)都在為員工的頻繁跳槽頭疼，即使加薪升職也無法挽留員工們的去意。倒不如像喬布斯一樣，打造一個競爭者無法取代的環(huán)境，這樣的環(huán)境不僅關(guān)乎待遇、具體工作，更關(guān)乎管理者的魅力以及對員工的尊重，如果企業(yè)達(dá)到這樣的高度，那么凝聚力必然會趨于完美。
反思：人力資源管理不能僅僅依賴領(lǐng)袖
不過，沒有一種管理制度是真正完美的，蘋果也不例外。喬布斯的逝世引發(fā)了蘋果股價大跌，這也讓我們從另一方面進(jìn)行反思：沒有喬布斯的蘋果，還會成為世人追捧的對象嗎?
從人力資源管理來看，企業(yè)的發(fā)展中領(lǐng)袖的地位至關(guān)重要，但卻不能僅僅依賴領(lǐng)袖。從蘋果來看，大到企業(yè)戰(zhàn)略定位，中到產(chǎn)品創(chuàng)新和競爭手段，小到產(chǎn)品的研發(fā)和市場推廣以及人才招聘喬布斯都要親身參與。而如果一個企業(yè)家無論是戰(zhàn)略層面還是執(zhí)行層面，甚至到了操作層面都要親自參與的話，無疑會削弱下級的管理能力。那么一旦領(lǐng)袖出現(xiàn)狀況，這個企業(yè)將很難應(yīng)對危機(jī)。
因此，每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立自己的人力資源風(fēng)險控制體系，培養(yǎng)起優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。把精英們從繁雜的企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的日常事務(wù)中解救出來，讓制度管理取代人的管理，讓優(yōu)秀管理人才，不僅能夠管理好企業(yè)，還能夠管理好自己的健康。
