精選三項機制學習心得體會優(yōu)秀范文
據(jù)悉，陜西日前出臺《陜西省黨政干部鼓勵激勵辦法(試行)》《陜西省黨政干部容錯糾錯辦法(試行)》《陜西省推進省管黨政領導干部能上能下辦法(試行)》。建立干部鼓勵激勵、容錯糾錯、能上能下三項機制，是激發(fā)干部干事創(chuàng)業(yè)積極性的制度安排。三項機制銜接配套是培養(yǎng)干部健康成長的新方法，各級部門應急時準確的運用到工作中去。
建立鼓勵激勵辦法是干部成長的一劑良藥，這一政策的出臺在很多程度上調動了干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性，讓能干事、干成事的干部得褒獎、獲重用。在辦法中，黨政干部鼓勵激勵工作以年度目標責任考核、縣域經(jīng)濟社會發(fā)展監(jiān)測考評、貧困縣扶貧績效考核結果為主要依據(jù)，充分運用領導班子和領導干部平時考核、綜合研判等結果。來推動干部對于工作的積極性和主動性。
建立容錯糾錯機制是干部成長的心理雞湯。常在河邊走，濕了鞋怎么辦?記者了解到，《陜西省黨政干部容錯糾錯辦法(試行)》日前出臺，就是為了讓干部沒有后顧之憂，愿干事、想干事、敢干事，在改革深水區(qū)，買了份“涉水意外險”。法律、法規(guī)沒有明令禁止，因政策界限不明確或不可預知的因素，在創(chuàng)造性開展工作中出現(xiàn)失誤或造成影響和損失的;在推動重大項目和重點工作中，因大膽履職、大力推進出現(xiàn)一定失誤或引發(fā)矛盾的;在服務企業(yè)、服務群眾中，因著眼于提高效率進行容缺受理、容缺審查容錯認定按照提出申請、調查核實和認定反饋的程序進行。
建立“能上能下”機制是干部成長的最終歸宿。綜合運用縣域經(jīng)濟社會發(fā)展監(jiān)測考評、扶貧績效考核及生態(tài)環(huán)境、安全生產(chǎn)、WW綜治、黨的建設等方面工作不力的責任認定結果進行調整。履職不力 領導干部就得下能者上、庸者下、劣者汰，這樣的干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境才有精氣神。日前，《陜西省推進省管黨政領導干部能上能下辦法(試行)》出臺，這不僅可以彌補干部管理中退出機制的缺位，又能最大限度地激發(fā)干部干事創(chuàng)業(yè)的內生動力�！掇k法》重點解決省管黨政領導干部能下問題，建立健全不適應經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，履職不力、工作平庸，不適宜擔任現(xiàn)職的領導干部調整退出機制。明確省管黨政領導干部下的調整方式主要有：調離崗位、改任非領導職務、引咎辭職、責令辭職等，視情節(jié)輕重予以確定。
省管黨政領導干部因上述情形進行組織調整或問責追責，一般按照報告、審核、報批、決定、談話等程序進行。調整后的領導干部，德才表現(xiàn)和工作實績突出，因工作需要經(jīng)考察符合任職條件的，可以提拔任
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國有企業(yè)開展“三項制度”及有關勞動用工、干部人事、工資分配的改革由來已久，雖然“用工能進能出，崗位能升能降，薪酬能增能減”的說法也已經(jīng)讓廣大企業(yè)員工耳熟能詳，但由于三項制度改革涉及多數(shù)人的切身利益，真正落實并對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)生成效的并不多見，泓泉公司由于引入外資企業(yè)的管理方法，推廣并落實三項制度改革，我作為三項制度改革的親歷者和受益者，見證了“三項制度改革”如何落地生根，并產(chǎn)生了實際效果的過程。m.5728338.com
為何“橘生于南為橘，生于北為枳”我認為可概括為以下幾點：
一、 得益于泓泉公司切實的改革動力。
泓泉公司一開始就明確了企業(yè)改革的根本動力，特別是在遇到改革困難問題時，沒有退縮到老路上去，而是大膽創(chuàng)新，勇于實踐，尤其是中層領導干部都為改革作了充分的思想準備和負責到底的責任心，我認為這才是改革成功的根本。
為了完善企業(yè)治理結構和管理體系，泓泉公司開展了“職位，薪酬和績效管理”人力資源提升改革，建立了“以崗定級，以級定薪，以績定獎”的制度體系，堅持效益優(yōu)先和兼顧公平的原則，以按勞分配為基礎，淡化工資、獎金概念，不論是管理崗位還是生產(chǎn)崗位，均打破工資、獎金界限，實行績效考核，建立了集浮動性、激勵性、自主性于一體的分配新機制�？己朔绞脚c安全生產(chǎn)、質量效益等多項指標掛鉤。而這場組織變革在經(jīng)歷了從“質疑”到“了解”，從“抗拒”到“接受”，從“被動接受”到“主動推進”的歷程，最終讓“三項制度”深入員工的心底，明顯作用于企業(yè)的制度體系、生產(chǎn)保障和深層次的企業(yè)文化中。
二、得益于企業(yè)管理者和廣大員工思想、觀念的轉變。
企業(yè)員工從“干與不干都一樣”到現(xiàn)在開始努力的去工作，并且有了很強的危機意識，知道如果達不到績效標準或者能力達不到職位要求，就很有可能“出局”，而更可貴的變化是普通崗位與主崗崗位的有效提升，我們明顯看到了管理者和員工身上的顯著變化：
變化一：從“你們的事”，到“我自己的事” 2007年4月份，泓泉公司實行全員競聘上崗，從而打破了企業(yè)的“鐵飯碗” 通過競爭重新走上崗位的員工，重新認識到了崗位的來之不易，倍加珍惜而努力工作，大多數(shù)員工從此改掉了漫不經(jīng)心的工作作風，把原來的“都是單位的事不是我自己家的事”的思想中轉變過來，從而形成一種“我靠企業(yè)生存，企業(yè)靠我發(fā)展”的主人翁意識。從節(jié)約一度電，一滴水，到嚴格控制機組設備的電耗、氯耗等等，從而形成且員工每做一件事、每完成一項工作都時刻從企業(yè)利益出發(fā)，由此在工作中也涌現(xiàn)出了許許多多的節(jié)支先鋒、轉制模范。2007年上半年，東郊水廠僅四、五月份的非生產(chǎn)用電就比往年同期節(jié)約20%，企業(yè)員工團結互助，心往一處想，勁往一處使。積極獻計獻策，通過一系列的設備改造，東郊水廠供水機組單耗下降了14%。。。。。。從而在供水企業(yè)中真正形成了一種“大家的事情大家來做”的良好氛圍。
變化二：從“沒時間干”到“加班加點”最為明顯和以往不同的是，改制后的企業(yè)員工從此沒有了時間的觀念，經(jīng)過改革，企業(yè)員工逐漸意識到要主動地調配自己的時間，“今天的事情今天來完成”這是在企業(yè)改制之前很少有過的。東郊水廠檢修職工由原來的十幾人精簡到現(xiàn)在的六人，人員少，工作量增大，過去由三個完成的工作現(xiàn)在只要求一個人來完成，最為關鍵的是薪酬待遇也有了很大的變化，年輕的職工正逐漸走上了領導崗位，薪酬翻了近一翻，而那些年長的職工即便競爭上原崗位薪酬卻沒有變化，但即使是這樣，職工們絲毫沒有怨言，而且經(jīng)常加班加點至很晚，周六周日也顧不得休息。這一切都取決于我們公司嚴格管理制度的建立，“今天不努力，明天可能就會面臨待崗”人人都有危機感，企業(yè)員工把每一天都作為自己的一個起點，而不停地忙碌、拼搏、奮進。
變化三：從“分配任務”到“主動完成”。三項制度改革落實的好與劣，關鍵看實效，關鍵要看企業(yè)員工思想的轉變和工作地積極性。
以前管理人員習慣往下分配任務，而員工也對“完成領導交待任務”習以為常。在經(jīng)過三項制度改革后，管理人員和員工逐漸認識到，作為管理者只有不斷提高員工素質和業(yè)務水平，才能更好地完成好各項任務 ，而員工只有不斷要求上進，不斷學習，不斷在工作實踐中總結經(jīng)驗才不會被企業(yè)所淘汰。所以員工都會主動的完成工作，并主動的要求更多的工作。
三、建立并完善落實“三項制度”長效機制
通過以上事例我認為，將“三項制度”具體化、制度化，并實行三項制度情況作為管理者年度考核的依據(jù)。這對于加強企業(yè)建設，提高管理人員素質，提高管理人員的執(zhí)行力和效能，更好地踐行“三個代表”重要思想，為全面建設和諧型現(xiàn)代企業(yè)，具有重要的作用。
