在企業(yè)培訓預(yù)算投入中，常見的有兩種模式——內(nèi)部培訓和外部培訓。
內(nèi)部培訓是指企業(yè)為了提升人員素質(zhì)或技能、促進員工績效改進，憑借自身的資源和力量來實施的培訓和學習活動。一般而言，內(nèi)部培訓是企業(yè)培訓體系中最重要的部分，具有以下優(yōu)勢：
1、培訓內(nèi)容更具有針對性
內(nèi)部培訓的培訓師一般是在企業(yè)內(nèi)部選拔產(chǎn)生的，他們對企業(yè)的整體情況非常熟悉，不管是企業(yè)的商業(yè)模式、文化愿景、制度政策，還是內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)、素質(zhì)狀況，他們都有較為深刻的認識。況且，一般選的培訓師都處在專業(yè)崗位的骨干位置，其自身具備相關(guān)崗位充分的知識儲備和經(jīng)驗儲備，因此，他們很清楚員工有哪些短板、有哪些培訓需求。
2、經(jīng)濟實惠，節(jié)約成本
由于外部培訓市場的獨立性和封閉性，其培訓費用之高昂有目共睹，尤其是課酬費用的支出。雖然企業(yè)應(yīng)該加大培訓投入，但培訓成本的增加應(yīng)當建立在保證投入產(chǎn)出比的前提下。而內(nèi)部培訓師本身就是企業(yè)內(nèi)部的員工，由企業(yè)內(nèi)部開發(fā)和管理，培訓費用一般遠低于市場上的同類培訓。
3、實現(xiàn)能力和經(jīng)驗的傳承
有的企業(yè)一味地依賴骨干員工，從短期看不會影響效率，可一旦這些骨干員工流失，就可能影響某些項目的推進，甚至使企業(yè)陷入困境。然而，通過內(nèi)部培訓，把一些重要的、實用性較強的經(jīng)驗和能力提煉出來，進而開發(fā)成培訓課程，便能將這些掌握在少數(shù)精英手中的經(jīng)驗和能力沉淀到整個組織中，便于在員工之間的實現(xiàn)快速嫁接。
4、增強組織凝聚力
通過內(nèi)部培訓，可以加強企業(yè)內(nèi)部不同部門之間、上下級之間、甚至同級之間的交流，一定程度上緩解了員工之間的隔閡，促進員工們彼此溝通、彼此熟悉、彼此學習、彼此認同。
然而，內(nèi)部培訓也有其局限性。
1、培訓師的選擇有限。內(nèi)部培訓的培訓師畢竟是從公司內(nèi)部選出的，合適的人選并不會太多，有些具備培訓能力的員工也可能因為其他重要的事務(wù)而無法分心給其他員工培訓。
2、內(nèi)部培訓師思維和視野較為局限。由于內(nèi)部培訓師的主要經(jīng)驗都來自企業(yè)內(nèi)部，所以不可避免地帶有一定思維局限性，這不利于員工開拓思路，全方位接受新知識。
與內(nèi)部培訓相對的一種培訓方式便是外部培訓。外部培訓主要是指學員利用外部資源參與學習，不斷提高的過程。盡管外部培訓可能會帶來較高的成本費用，但還是有越來越多的企業(yè)愿意投入。主要基于以下原因：
1、外部市場選擇范圍廣，可以獲取高質(zhì)量的培訓師。在培訓日益被重視的今天，外部的培訓師資源數(shù)不勝數(shù)，有才華的人都會試著兼職或全職從事培訓工作。在質(zhì)量上，內(nèi)部培訓師本身接受的培訓往往很有限，盡管實際經(jīng)驗豐富，但其知識的深度和廣度一般都不及外部職業(yè)的培訓師。
2、通過外部培訓，可以帶來許多全新的理念。與內(nèi)部培訓師相比，外部的職業(yè)培訓師視野更為開闊，可以為企業(yè)帶來一些外部的好經(jīng)驗與新理念。
然而相對的，其局限性也很明顯。
1、費用高昂，經(jīng)濟性遠遠不及內(nèi)部培訓，當培訓需求大時，企業(yè)很可能無力承擔。
2、企業(yè)對培訓師不了解，外部培訓師質(zhì)量參差不齊，無法確保對方能滿足企業(yè)需求，具有一定風險性。
3、培訓師對企業(yè)不了解，很可能傳授的東西缺乏實戰(zhàn)性或適用性不足，達不到預(yù)期的效果。
綜上可見，內(nèi)部培訓和外部培訓各自都有其特點和適用性，不存在絕對的孰優(yōu)孰劣。企業(yè)在組織培訓時，宜將二者結(jié)合，靈活選擇，將內(nèi)部培訓與外部培訓有效對接起來。筆者認為，這里的關(guān)鍵便在于學員的數(shù)量。打個比方來說，這就如同選擇交通工具出行一般，人多可以選擇自己租用大車，人少則選擇公交車或出租車會比較合適。因此：
1、當學員數(shù)量較多的時候，宜以內(nèi)訓為主。由于外部培訓一般是按人頭收費的，培訓需求大時，企業(yè)將面臨巨額的成本，而并非所有接受培訓的員工都能為企業(yè)創(chuàng)造超額的價值，所以很可能最終的投入產(chǎn)出比不理想。
2、當學員數(shù)量較少的時候，宜考慮外部培訓。雖然外部培訓費用很高，但若只有個別員工需要培訓，那么總體上看并不會為企業(yè)增加太大負擔。況且，通過外部培訓獲得的新理念、新技能，對企業(yè)來說也是一筆潛在的財富，假以時日也很可能為企業(yè)創(chuàng)造超額的價值。反而內(nèi)部培訓會影響正常的工作效率，還會因為人多人少，組織培訓頻次不同，制約人員的能力提高，進而制約組織能力的發(fā)展和進步。
那么，作為管理者，究竟該如何設(shè)計、組織自己企業(yè)的培訓呢?這里可以借鑒摩托羅拉的培訓體系。
摩托羅拉用于教育的資金占工資總額的比例高達3、6%，它擁有自己獨特的培訓機構(gòu)——摩托羅拉大學。摩托羅拉曾計算過，三年內(nèi)，其培訓的投入產(chǎn)出比約為1:30，可見培訓為摩托羅拉帶來了顯著的經(jīng)濟效益。
摩托羅拉大學的培訓工作第一步便是培訓需求的分析。它的客戶代表部會與各事業(yè)部的人力資源組織發(fā)展部門緊密合作，分析組織現(xiàn)狀與組織目標之間的差距，判斷出哪些差距是可以通過培訓解決的，并依此制定一整套培訓咨詢和方案。之后，由于有些培訓方案尚不能滿足客戶需求，于是課程設(shè)計部會介入采購、設(shè)計、開發(fā)、改編、翻譯培訓課程，來滿足公司及各事業(yè)部發(fā)展的實際需求。培訓實施時，由課程運作部嚴格執(zhí)行培訓師的認證，及教材、教室、設(shè)備的安排與管理。最后，從學員滿意度、學員掌握情況、是否轉(zhuǎn)化為實際能力、投資回報率這四個維度對整個培訓進行評估。
由此可見，有效的培訓體系是建立在對企業(yè)內(nèi)部人才進行有效的評估和分析的基礎(chǔ)上的。
企業(yè)可以在內(nèi)部培養(yǎng)一批有力的培訓師隊伍，在外部也積累一些合適的培訓師資源。當需要組織培訓時，通過實際的調(diào)研科學考察實際需求，用數(shù)據(jù)判斷員工是否能勝任工作、存在哪些不足、不足的普遍性如何等。最后整合內(nèi)外部資源，設(shè)計出投資回報率最高的方案。唯有這樣才能真正實現(xiàn)內(nèi)部培訓與外部培訓的有效對接。
