華為在新員工培訓方面做到了榜樣性的作用，尤其是它的“721培訓法則”，它認為70%的能力提升來自于實踐，20%的能力來自于導師幫助，10%的能力來自于課堂學習。
這一培訓法則的確立，是華為根據各方面變化做出的調整，并據此合理安排各個階段的培訓內容和時間安排，強調“實踐出真知”，強調實踐對新員工未來成長的重要性，也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為，就必須撲下身子實干。
這是我們很多企業(yè)需要學習的地方。其中有三大思考點可以通過學習華為來增強企業(yè)在新員工培訓方面的能力：
一、對新員工的培訓，可以劃分為三個階段：
入職前的引導培訓，入職時的集中培訓，入職后的實踐培訓。實踐培訓是三個階段的重點。比如說，在新員工入職后，對他們進行為期一周的集中培訓，培訓的內容側重企業(yè)有關政策制度和企業(yè)文化兩個方面。也就是說，作為一個新人，應該對企業(yè)了解些什么，應該清楚公司的政策制度為什么這樣規(guī)定，應該清楚自己作為企業(yè)一員的基本行為規(guī)范，等等。
在集中培訓結束后，會針對新員工的工作崗位安排，進行有針對性的實踐培訓。讓他們掌握運行流程、工作方法等。新員工全部在導師的帶領下，在一線進行實踐，在實戰(zhàn)中掌握知識、提高自己。
以上三個階段的培訓，相信很多民企除了第一階段沒做之外，其他兩兩個階段都在做。第一階段借鑒華為做法并不難，第二階段的培訓盡量縮短時間，難的可能是第三個階段的培訓，可根據自己企業(yè)情況進行斟酌。
二、實行“導師制”
對導師的確定必須符合兩個條件：一是績效必須好，二是充分認可企業(yè)文化，這樣的人才有資格單位導師。同時規(guī)定，導師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。
而相應的對導師有相應的激勵政策：一是晉升限制，規(guī)定凡是沒有擔任過導師的人，不能得到提拔;二是給予導師補貼;三是開展年度“優(yōu)秀導師”評選活動，以及導師和新員工的“一對紅”評選活動，在公司年會上進行隆重表彰。這些措施，激發(fā)了老員工踴躍擔任導師的積極性，和帶好新員工的責任感。
導師除了對新員工進行工作上指導、崗位知識傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問題等。
三、與利益掛鉤
如何才能讓新員工主動學習、提高自己呢?采取的辦法是推行任職資格制度，并進行嚴格的考核，從而形成了對新員工培訓的有效激勵機制。任職資格制度的實施，較好地發(fā)揮了四個方面的作用：一是鏡子的作用，照出自己的問題;二是尺子的作用，量出與標準的差距;三是梯子的作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力;四是駕照的作用，有新的崗位了，便可以應聘相應職位。
除了任職資格制度之外，還應通過嚴格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段，通過這樣的方式，來識別最優(yōu)秀的人，給他們更多的資源、機會、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。
