經(jīng)營管理是指在企業(yè)內(nèi)，為使生產(chǎn)、營業(yè)、勞動力、財務(wù)等各種業(yè)務(wù)，能按經(jīng)營目的順利地執(zhí)行、有效地調(diào)整而所進(jìn)行的系列管理、運(yùn)營之活動。
企業(yè)經(jīng)營管理：對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行決策，計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，并對企業(yè)成員進(jìn)行潛能激勵，以實現(xiàn)其任務(wù)和目標(biāo)一系列工作的總稱。
如何去評估經(jīng)營管理培訓(xùn)的效果，如何去衡量培訓(xùn)項目的投入是否值得，一直是企業(yè)培訓(xùn)工作中尚未解決的一個大問題。遵循良好的培訓(xùn)評估流程是順利有效進(jìn)行經(jīng)營管理培訓(xùn)評估活動的關(guān)鍵，一般說來，有效的培訓(xùn)評估應(yīng)該包括幾個基本步驟。
第一步：經(jīng)營管理培訓(xùn)需求分析
培訓(xùn)評估應(yīng)當(dāng)從確定培訓(xùn)需求開始。培訓(xùn)需求分析的方法有很多，如問卷法、觀察法、訪談法、小組討論法、重大事件法、心理測試法等。根據(jù)培訓(xùn)課程、受訓(xùn)者的具體情況決定培訓(xùn)需求分析的方法。企業(yè)經(jīng)營管理培訓(xùn)需求分析主要是收集與管理人員的個性、能力和興趣愛好相關(guān)的信息，一般是通過與管理人員及其上司和同事進(jìn)行訪談，以及進(jìn)行心理測試來獲取信息，這些信息可用來確定管理人員的培訓(xùn)需求。
第二步：確定企業(yè)經(jīng)營管理培訓(xùn)目標(biāo)
培訓(xùn)需求分析明確了管理人員所需提升的能力，評估的下一步就是要確立具體且可測量的培訓(xùn)目標(biāo)。培訓(xùn)目標(biāo)是指培訓(xùn)活動要達(dá)到的目的和預(yù)期成果，經(jīng)營管理培訓(xùn)項目可以包括多層次的培訓(xùn)目標(biāo)。針對每層次的培訓(xùn)目標(biāo)可以制定相應(yīng)的評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。反映層評估的培訓(xùn)目標(biāo)可以設(shè)定為學(xué)員滿意度的分值，如：用1-5等級評價學(xué)員的總體滿意度，至少應(yīng)達(dá)到4分。學(xué)習(xí)層和行為層評估的培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)該包括：行動——告訴受訓(xùn)者他們在培訓(xùn)結(jié)束后做什么;條件——在實際工作中運(yùn)用培訓(xùn)中所學(xué)時，受訓(xùn)者可能會遇到哪些限制;標(biāo)準(zhǔn)——受訓(xùn)者在培訓(xùn)后可被接受的數(shù)量和質(zhì)量表現(xiàn)。
第三步：選擇經(jīng)營管理培訓(xùn)評估方法
在選擇企業(yè)培訓(xùn)評估方法前必須確定評估的層次，因為這將決定培訓(xùn)評估開展的有益性和有效性。一般，我們總會認(rèn)為滿意的受訓(xùn)者可以學(xué)到更多的知識與技能，但研究表明，反應(yīng)、認(rèn)知、行為方式和績效成果之間的關(guān)聯(lián)度非常小。由此可見，我們只憑借第一、第二層次的培訓(xùn)評估很難判斷培訓(xùn)項目對員工行為的改變、對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)。對于企業(yè)投入較大的經(jīng)營管理培訓(xùn)課程進(jìn)行評估應(yīng)盡可能達(dá)到能夠決定培訓(xùn)轉(zhuǎn)換程度(即培訓(xùn)導(dǎo)致行為方式、技能或態(tài)度的轉(zhuǎn)變或者影響企業(yè)效率有關(guān))的目標(biāo)，所以必須進(jìn)行三級評估甚至四級評估，針對不同級別的評估運(yùn)用不同的評估方法。
第四步：設(shè)計經(jīng)營管理培訓(xùn)評估方案
一個卓有成效的評估過程應(yīng)該經(jīng)過仔細(xì)周密的計劃。在設(shè)計培訓(xùn)評估方案時首先要明確以下問題：為什么要進(jìn)行評估?誰將要接受評估?評估什么內(nèi)容?如何進(jìn)行評估等。
另外，還要考慮到進(jìn)行評估可以利用哪些資源，所在企業(yè)的企業(yè)文化是否會影響評估進(jìn)行方式。企業(yè)經(jīng)營管理培訓(xùn)評估方案的設(shè)計一般可以分為以下幾類：
一、培訓(xùn)前、后測。培訓(xùn)前對受訓(xùn)者的管理知識、技能、行為表現(xiàn)進(jìn)行測試。培訓(xùn)結(jié)束后，再進(jìn)行內(nèi)容類似的測試，比較兩次測試結(jié)果，通過改變程度衡量培訓(xùn)的效果。
二、對照組。選擇與受訓(xùn)者的背景差不多的人員作為對照組，培訓(xùn)結(jié)束后分別對受訓(xùn)者和沒有接受培訓(xùn)的對照組人員進(jìn)行管理知識、技能、行為表現(xiàn)的測試，比較兩者間的差距從而確定培訓(xùn)的效果。
三、時間序列。在培訓(xùn)前后一段時間內(nèi)每隔一段時間進(jìn)行一次測試，觀察比較受訓(xùn)學(xué)員的改變來判斷培訓(xùn)效果。這種方案與培訓(xùn)前、后測相比更能考察培訓(xùn)效果的持續(xù)性，可以了解培訓(xùn)的長期效果。
企業(yè)在選擇評估方案時應(yīng)考慮到以下一些因素來確定培訓(xùn)評估方案：當(dāng)企業(yè)需要根據(jù)評估結(jié)果來修改培訓(xùn)項目時;培訓(xùn)計劃正在執(zhí)行中且可能會對許多員工和顧客產(chǎn)生影響;培訓(xùn)計劃包括不同級別的培訓(xùn)班和為數(shù)眾多的受訓(xùn)者等等。
第五步：實施經(jīng)營管理培訓(xùn)評估
培訓(xùn)評估工作需要花費(fèi)大量的時間與精力。在實際工作中，企業(yè)往往把培訓(xùn)評估工作推到培訓(xùn)師的身上，而目前企業(yè)外請的培訓(xùn)師很難去實施培訓(xùn)第三、四層次的評估，更多地僅限于培訓(xùn)的反應(yīng)層評估。其實，系統(tǒng)的培訓(xùn)評估應(yīng)由五方全部介入，培訓(xùn)評估的效果才會更好。
企業(yè)高層：不直接介入培訓(xùn)評估，但通過一些途徑來對培訓(xùn)評估產(chǎn)生重大影響，如：批準(zhǔn)培訓(xùn)評估可用的資源;要求相關(guān)人員參與培訓(xùn)評估;明確表示對培訓(xùn)評估感興趣，調(diào)動企業(yè)員工參與培訓(xùn)評估的積極性。
培訓(xùn)經(jīng)理：設(shè)計培訓(xùn)評估方案，與培訓(xùn)師共同實施不同層次的培訓(xùn)評估。是企業(yè)高層、受訓(xùn)者、培訓(xùn)師之間的紐帶。
培訓(xùn)師：與培訓(xùn)經(jīng)理共同設(shè)計培訓(xùn)評估方案，根據(jù)培訓(xùn)評估方案實施培訓(xùn)評估。幫助受訓(xùn)者的直接上級召開培訓(xùn)前的動員會和培訓(xùn)總結(jié)會。
受訓(xùn)者的直接上級：受訓(xùn)者的直接上級在培訓(xùn)評估過程中負(fù)責(zé)為員工選擇最恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)課程;召集學(xué)員開培訓(xùn)動員會;培訓(xùn)結(jié)束后，組織學(xué)員召開培訓(xùn)總結(jié)會，明確學(xué)員學(xué)習(xí)致用的行動計劃，并確定可以提供的幫助。
受訓(xùn)者：正確認(rèn)識培訓(xùn)評估的作用，在培訓(xùn)評估中應(yīng)當(dāng)把真實的想法寫出來，認(rèn)真地接受評估調(diào)查。
如果一個企業(yè)的高層管理、培訓(xùn)部門、受訓(xùn)者的直接上級、培訓(xùn)師和受訓(xùn)者之間有良好的溝通氛圍，培訓(xùn)評估會因各方的努力而更加有效，同時培訓(xùn)部門及人力資源部的工作也很有效，對整個企業(yè)都有益。
