人力資源管理體系環(huán)的基本邏輯是一個(批)員工在一個組織的生命周期，具體分為幾個階段或模塊，具體名稱是什么有多種表述，但基本順序是相似的。實際工作中這些階段或模塊是齊頭并進的，或相互嵌套的，甚至錯綜交叉，而非單向的、唯一的、封閉的。人力資源管理的成效恰恰是這些階段或模塊的系統(tǒng)化組合的反映，而不是其中一、兩個階段或模塊所具有的特色。盡管如此，在人力資源管理體系環(huán)中，培訓(xùn)計劃與績效的先后相依足以說明二者之間的關(guān)系已被大家所認(rèn)同。
(1)從培訓(xùn)計劃到績效
如何讓一個個體的人、社會的人成為一個組織的人，培訓(xùn)計劃是一個必不可少的過程，毫無工作經(jīng)驗的學(xué)生是如此，久經(jīng)工作職場的職業(yè)經(jīng)理人，甚至組織的創(chuàng)始人也是如此。這時的培訓(xùn)計劃是對績效的一種期待，或是對績效的準(zhǔn)備。
(2)從績效到培訓(xùn)計劃
績效考核之后，甚至不需要考核，只要我們承諾兌現(xiàn)績效目標(biāo)的節(jié)點一到，我們期待的目標(biāo)與實際實現(xiàn)的差距隨之而來，我們對這種差距的社會認(rèn)知只有程度的不同，而沒有質(zhì)的差異。同樣我們對自身素質(zhì)與培訓(xùn)計劃工作要求的差距的社會認(rèn)知也只是程度的不同，而沒有質(zhì)的差異。這時的培訓(xùn)計劃是對績效的一種保證，或是對績效的更正。
1、績效的特征
(1)績效的多維性，即績效是行為結(jié)果，是行為本身，是形成行為的各項素質(zhì)條件，這三者并不是毫無聯(lián)系，而是存在系列的因果鏈條。
行為結(jié)果即可能是客觀物質(zhì)性的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用、安全風(fēng)控和時間等指標(biāo)形式，也可能是非物質(zhì)性的滿意度等指標(biāo)形式。
行為本身一是指與完成常規(guī)性工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范行為符合度和完成非常規(guī)性工作任務(wù)的改進創(chuàng)新性行為的表現(xiàn)，二是與自己完成工作任務(wù)不相關(guān)的、而有助于同事完成任務(wù)的支持行為表現(xiàn)的頻次和復(fù)雜度。
行為的素質(zhì)條件實際是個體的兩大素質(zhì)系統(tǒng)——工作能力系統(tǒng)和工作態(tài)度系統(tǒng)，前者包括一般能力和特殊能力，后者包括價值觀、動機情感、人格和自我意識等。
(2)績效的層級模塊性，組織的行為分為三個層級，個體的、團體的和組織的，這里的層級是指個體的行為結(jié)果是團體行為結(jié)果的一個部分，而團體行為的結(jié)果并不是個體行為結(jié)果的累積，而是團體功能的實現(xiàn)。同樣團隊的功能模塊是組織整體績效的一個模塊，組織的整體績效也不是各個團隊的績效的累加，而是團體功能的整合。
在組織中，個體的績效是基礎(chǔ)，但組織整體績效的元素是團體的功能模塊。
2、培訓(xùn)計劃的特征
學(xué)習(xí)是生物體自身功能的自我更新、調(diào)整的一種屬性。學(xué)習(xí)能力并不是一成不變的，而是呈現(xiàn)與身體成長和心理成熟相對應(yīng)的階段性;作為個體，由于受身心條件的限制，一個人不用說終其一生，就是在某一時間段所能學(xué)習(xí)的內(nèi)容也是有限的，而個體所從屬的團體和組織在某一時間段所能學(xué)習(xí)的內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單個個體所能學(xué)習(xí)的，而個體所從屬的社會中每個個體、每個團體和組織所形成的學(xué)習(xí)能力是無限性的，這種無限實際形成了社會文化的遺傳性。
教育是社會性的，個體進入社會，無時不刻地承受著社會教化，從自由任性的家庭教育到條塊分割且雜亂無章的社會教育，再到井然有序的各級學(xué)校教育。個體的學(xué)習(xí)能力的展現(xiàn)事實形成了一種培訓(xùn)計劃社會需求，教育是社會分工與個體學(xué)習(xí)需求普遍實現(xiàn)的統(tǒng)一。教育的普遍性意味著教育是從社會發(fā)展的角度對個體實施培訓(xùn)計劃社會化的過程，而不是基于個體的特別需求或興趣而實施的培訓(xùn)計劃社會教化功能。個體生命的有限性和社會發(fā)展的培訓(xùn)計劃延續(xù)性形成的教育時代性，這種時代性與其說是與自然時間相聯(lián)系，不如說是人類社會經(jīng)驗的累積效應(yīng)或文化繼承性。社會是價值多元化的，但教育總是價值取向性，若是沒有價值取向也是一種價值取向，這是社會發(fā)展的理性追求。
培訓(xùn)計劃是基于個體的學(xué)習(xí)能力的教育企業(yè)化(組織化)的行為干預(yù)手段。培訓(xùn)是企業(yè)性的，企業(yè)是由不同的個體成員組成，這些不同的個體并不是同質(zhì)性的，其相互影響力量也不等同，新加入者要接受組織成文的或不成文的組織成員化的洗禮，而這種洗禮并不是一蹴而就，隨著組織的變革發(fā)展也在推層出新。組織成員化的規(guī)范可能來自于組織成員部分個體的社會相互影響塑造，也可能來自于組織創(chuàng)始人的個性的泛化影響，也可能來自于組織自身的使命壓力下自然覺醒。成立組織的目的大同小異，但組織的使命千差萬別，這種手段目的關(guān)系驅(qū)使組織行為目標(biāo)導(dǎo)向性，每個組織都在追求自己的目標(biāo)而展現(xiàn)不同的手段，這些不同手段匯聚行成社會環(huán)境的差異或變化。既成現(xiàn)實的組織成員難以亦步亦趨地支撐組織目標(biāo)，組織需要組織成員的個體行為與組織行為、個體目標(biāo)與組織目標(biāo)趨同化;甚至為了在紛繁復(fù)雜的社會變化中獲取更多的相對優(yōu)勢，組織需要部分組織成員的個體行為引領(lǐng)組織行為，個體目標(biāo)引領(lǐng)組織目標(biāo)。組織的影響終究在組織范圍內(nèi)，組織成員是構(gòu)成組織環(huán)境或組織體系的元素，承載著組織的職責(zé)權(quán)益關(guān)系，組織的影響有時超出組織的界限而形成社會的影響或教育，但其約束力是微弱的。
3、培訓(xùn)計劃對績效的影響
培訓(xùn)是對組織行為的干預(yù)手段，這里的組織行為包括個體的、團體的和組織整體的。績效的多維性恰恰說明了組織行為的因果鏈條——行為的素質(zhì)條件在適合環(huán)境中產(chǎn)生行為表現(xiàn)，而行為表現(xiàn)在組織平臺架構(gòu)下形成行為結(jié)果。一旦行為結(jié)果形成，便是既成事實，具有不可逆性。而行為結(jié)果的變異性來源于行為表現(xiàn)、行為的素質(zhì)條件、環(huán)境和組織平臺的交互作用。其中環(huán)境和組織平臺又是事實性的，個體、團隊和組織要改變自己比改變外在的環(huán)境和組織平臺要方便，有時外在的環(huán)境和組織平臺難以改變、甚至不可改變。
(1)培訓(xùn)計劃內(nèi)容的影響
培訓(xùn)計劃內(nèi)容的影響實際是培訓(xùn)計劃目的的要求。一種培訓(xùn)計劃是教人做事情，從簡單的OFFICE應(yīng)用到復(fù)雜的新技術(shù)、新工藝、新方法和新思路，以及技能培訓(xùn)計劃，目的非常明確，就是要解決當(dāng)前的問題。另一種培訓(xùn)計劃是教人做人，也就是俗話所說的“先學(xué)會做人，后學(xué)做事情”，所謂做人就是要有職業(yè)化心態(tài)和素養(yǎng)，不針對任何具體事情，有了良好的職業(yè)化心態(tài)和素養(yǎng)，解決具體問題也就迎刃而解。管理界稱前者為工作導(dǎo)向，稱后者為人員導(dǎo)向，或以人為本。實際就是魚和漁的差別。但強調(diào)“魚”的組織培訓(xùn)計劃目的并不是“授人以魚不如授人以漁”，而就是“魚、魚、魚……”，至于“漁”那是員工自身的素質(zhì)。
