過去我們在塑造員工過程中的做法是：
對員工不斷給予孤立的訓(xùn)練，挖掘其潛能——以為這樣就會得到成長的員工
讓員工相互間不斷學(xué)習(xí)——以為這樣就會共同進(jìn)步
對員工不斷培訓(xùn)——以為這樣就會塑造優(yōu)秀員工和全新的工作方式
這對了嗎?
1、對員工不斷給予孤立的訓(xùn)練，挖掘其潛能
——以為這樣就會得到成長的員工
員工一生中最重要的體驗(yàn)、得到的信息、生活的習(xí)慣以及他人對自己的評價全來自于他的工作環(huán)境。我們很容易想象一個員工在一場激動人心的培訓(xùn)后，對自己內(nèi)心有了全新的激勵，滿懷信心地開始新的生活、新的工作，但回到企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)一切都沒有改變，矛盾依舊存在，他依舊沒有感受大家對他的認(rèn)可、或他在企業(yè)中的重要性。
這令他感到沮喪，而企業(yè)也沒有從這次培訓(xùn)中得到任何的回報。
這種現(xiàn)象存在于我們的每一個企業(yè)中，過去那種脫離工作環(huán)境的各種“自我激勵”、“成功學(xué)”、“潛力開發(fā)”或是各種各樣的培訓(xùn)都是割裂的、零碎的、與員工實(shí)際環(huán)境相脫離的，是不可能真正地起到塑造員工的作用的。員工即使進(jìn)步再大，也還要回到這個環(huán)境里來，試問如何出淤泥而不染?他又能改變多少環(huán)境呢?這種塑造使員工感到受挫，反過來也妨礙我們深刻認(rèn)識和改變環(huán)境�？傄詾閱T工不可造就或沒找到合適的課程。
一個員工70%能力的釋放都依賴于他所處的環(huán)境，由此可見，塑造環(huán)境的重要性，這比單純的塑造員工要顯得重要得多。這種培訓(xùn)，極大的浪費(fèi)了資源，員工未受益，企業(yè)就更沒回報。
2、讓員工相互間不斷學(xué)習(xí)
——以為這樣就會共同進(jìn)步
過去安排相當(dāng)數(shù)量的培訓(xùn)，卻看不出效果，為什么呢?
員工有各自的思考方法、認(rèn)知模型，有不同的專精方向，所以大多數(shù)的員工在思考方式和模式的基礎(chǔ)層面上就存在著巨大差異，其實(shí)應(yīng)該有一個平臺來進(jìn)行相互參照和無障礙的溝通。這種差異導(dǎo)致我們沒法發(fā)現(xiàn)——我和別人究竟差在哪里，我可以向他學(xué)習(xí)什么，這樣一來無法突破自我瓶頸，就更談不上相互學(xué)習(xí)了。
過去的培訓(xùn)基于知識上的學(xué)習(xí)，而不是對知識的整合及運(yùn)用，我們獲得的多是知道很多片段知識的員工，而不是系統(tǒng)完備、可以自我發(fā)展的員工。這樣的群體其實(shí)是無法重新組合彼此知識，也無法互相學(xué)習(xí)。
所以說脫離知識平臺和系統(tǒng)認(rèn)識的相互學(xué)習(xí)，是把90%的力量放到10%的因素上去了，成為精力和金錢的虧損之源。
3、不斷培訓(xùn)新知識
——以為這樣就會塑造優(yōu)秀員工和全新的工作方式
過去我們培訓(xùn)的重點(diǎn)一直是認(rèn)為員工的知識不夠，事實(shí)上，在現(xiàn)代企業(yè)里95%的工作利用舊有知識即可完成，只有5%的工作需要與新知識的結(jié)合。大多數(shù)的員工在怎樣將他的舊有知識與新知識之間進(jìn)行組合，怎樣將新知識轉(zhuǎn)化為實(shí)際的運(yùn)用上碰到了瓶頸。而我們依然故我地給他們灌輸我們指定的新知識，卻不考慮新舊知識的轉(zhuǎn)化和實(shí)踐中的應(yīng)用能力——還有比這更荒謬的嗎?
這種培訓(xùn)不但沒好處，反而給我們一種錯覺，我們給予員工足夠的力量和關(guān)注后，剩下的要靠他們自己了。
記�。河辛藚s起不到作用，比沒有可怕十倍。因?yàn)槟銜宦楸�，以為培�?xùn)已經(jīng)告訴了他們一切
切記，1000個99%也不如一個100%!
