你所不知道的培訓評估方法
培訓效果的評估是培訓的最后一個環(huán)節(jié)，但由于員工的復雜性，以及培訓效果的滯后性，想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難。所以，不少人認為，培訓效果評估也是培訓系統(tǒng)中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)。
目前，國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓評估方法，是由柯克•帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型。至今，它仍是培訓經(jīng)理人最常使用的經(jīng)典培訓評估模型。它將培訓效果分為4個遞進的層次——反應(yīng)、知識、行為、效果。
除此以外，業(yè)界還有多種評估方法。這些方法分為定性分析和定量計算兩大類。參考國內(nèi)外培訓評估理論，以及具體企業(yè)的實踐經(jīng)驗，這里提供5種綜合性的培訓評估方法。
目標評價
通常情況下，企業(yè)系統(tǒng)化的培訓都是由確定培訓需求與目標、編制培訓預算及計劃、監(jiān)控以及效果評估等部分組成。它們之間并不是割裂的，而是相互聯(lián)系、相互影響——好的培訓目標計劃與培訓效果評估密不可分。
目標評價法要求企業(yè)在制訂的培訓計劃中，將受訓人員完成培訓計劃后應(yīng)學到的知識、技能，應(yīng)改進的工作態(tài)度及行為，應(yīng)達到的工作績效標準等目標列入其中。培訓課程結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)將受訓者的測試成績和實際工作表現(xiàn)與既定培訓目標相比較，得出培訓效果。作為衡量培訓效果的根本依據(jù)，企業(yè)應(yīng)制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標。
目標評價法操作成功的關(guān)鍵在于確定培訓目標。企業(yè)通常有兩種方法確定培訓目標：一是任務(wù)分析法。企業(yè)的培訓部門可以設(shè)計出任務(wù)分析表，詳細列明有關(guān)工作任務(wù)和工作技能信息，包括主要子任務(wù)、各任務(wù)的頻率和績效標準、完成任務(wù)所必需的知識和技能等等。第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結(jié)合，確定標準績效。
績效評價
績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用于評估受訓者行為的改變和績效的提高�？冃гu價法要求企業(yè)建立系統(tǒng)而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結(jié)束3個月或半年后，對受訓者再進行績效考核時，只有對照以前的績效記錄，企業(yè)才能明確地看出培訓效果。
績效考核一般包括目標考核和過程考核。目標考核是績效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。培訓經(jīng)理在選取目標時，應(yīng)注意選取能體現(xiàn)崗位職責的指標——目標達到了，基本上就履行了崗位職責。
過程考核是績效考核的另一個重要內(nèi)容。過程是績效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結(jié)果。過程考核能反映員工的工作現(xiàn)狀，它通常包括考勤、服務(wù)態(tài)度、工作飽滿程度等指標。將目標考核與過程考核結(jié)合起來，就能夠反應(yīng)一個崗位的績效。
關(guān)鍵人物評價
所謂的關(guān)鍵人物是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。有研究發(fā)現(xiàn)，在這些關(guān)鍵人物中，同級最熟悉受訓者的工作狀況，因此，可采用同級評價法，向受訓者的同級了解其培訓后的改變。這樣的調(diào)查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用信息。
同其他培訓效果評估方法一樣，同級評價法也有缺陷，盡管同級間相互很了解，但由于存在競爭，有時會導致評估結(jié)果失真。而讓上級來評估培訓效果同樣避免不了局限性，因為有的上級不太了解全面情況，或者會主觀臆斷。因此，學者設(shè)計了一種360度的評價法——由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓管理者等從不同角度來評估受訓者的變化。這種方法對了解工作態(tài)度或受訓者培訓后行為的改變比較有效。
測試比較
無論是國內(nèi)還是國外的學者，都將員工通過培訓學到的知識、原理和技能作為企業(yè)培訓的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。實踐中，企業(yè)會經(jīng)常采用測試法評估培訓效果，但效果并不理想，原因在于，沒有加入任何參照物，只是進行簡單的測試。而有效的測試法應(yīng)該是具有對比性的測試比較評價法。
測試比較評價法有多種不同方案。其中，事前、事后測試法，主要是在參加培訓前后，對受訓者分別進行內(nèi)容相同或相近的測試。這樣可以體現(xiàn)出被測者受訓前后的差別。但這也不乏缺陷——不能體現(xiàn)參加培訓與未參加培訓的員工間的差別。為克服這一缺點，企業(yè)可以將參加培訓的員工組成培訓組，另外再挑選一組與培訓組素質(zhì)相近、未參見培訓的員工組成對照組，分別對這兩組員工進行測試。
有研究顯示，分組測試的方案有時也不能測出真實的培訓效果，因為會出現(xiàn)“霍桑效應(yīng)”——受訓者可能因為有機會參加培訓而積極性高漲，工作績效得到提升，但這與培訓本身的關(guān)系并不大。為克服這一誤差，學者所羅門(Solomon)設(shè)計了“所羅門四小組”方法，通過增加對照組的數(shù)量，盡量減少測試誤差。
針對培訓具有滯后效果的特性，測量比較法還提供了時間序列方案，即在培訓后定期做幾次測量，以準確分析培訓效果的轉(zhuǎn)移程度。
收益評價
企業(yè)的經(jīng)濟性特征迫使企業(yè)必須關(guān)注培訓的成本和收益。培訓收益評價法就是從經(jīng)濟角度綜合評價培訓項目的好壞，計算出培訓為企業(yè)帶來的經(jīng)濟收益。
有的培訓項目能直接計算其經(jīng)濟收益，尤其是操作性和技能性強的培訓項目。但是并不是所有的培訓項目都可以直接計算出它的收益。
以上5種綜合性培訓評估方法，一般可以多種方法聯(lián)合使用。企業(yè)在操作中，可以采用一些常用的工具，如問卷調(diào)查、座談會、面談、觀察等，取得相關(guān)數(shù)據(jù)。取得數(shù)據(jù)后，再將兩組或多組不同的數(shù)據(jù)進行分析比較。
培訓效果的評估是很復雜的管理活動，因此，培訓評估并沒有一個放之四海而皆準的固定模式。企業(yè)需要視不同情況，選擇合適的方法，才能得到真實、客觀的評估結(jié)果。
