從起點到終點，管理類培訓不僅需要建設成體系，而且，在體系建立中要點點貫通。
不管企業(yè)大小如何，處于什么行業(yè)，對HR而言，做培訓體系都是必須工作。從“培訓”到“培訓與發(fā)展”，再到“學習與發(fā)展”，培訓被冠以不同名稱，其中也反映出管理者對此項工作定位上的細微差別，如同從“人事部”到“人力資源部”和“人力資本部”一樣，其背后的含義是從做事上升到管理資源，乃至管理資本這個階段。
對中國企業(yè)而言，培訓正處于從做事到思考為什么要做這件事的階段。就培訓功能而言，企業(yè)培訓無非是兩大類：一類是純?yōu)闃I(yè)務技能服務的，包括專業(yè)技術類的培訓，很多企業(yè)將之獨立出來，做成了培訓中心;另一類是管理類培訓，包括時下的企業(yè)大學或企業(yè)商學院類的設置。
后者，在時下尤其受關注。因其承擔著提高管理績效、加強團隊建設、打造企業(yè)文化、培養(yǎng)未來接班人等的使命，管理類的培訓可謂被寄予厚望。但是，僅僅上幾次課就能解決全部問題嗎?當然不能。管理類培訓不僅需要建設成體系才能呈現(xiàn)出作用，而且，在體系建立中也大有玄機。
做好管理類培訓體系建設，簡言之，就是要抓好五個點：即起點、重點、難點、焦點、終點，點點貫通。
起點，人才分層管理
根據(jù)通用電器前CEO杰克·韋爾奇的活力曲線觀點，企業(yè)的員工符合這樣的比例分布：20%最優(yōu)秀的人，可稱之為人力資本;70%一般員工，可稱之為人力資源;還有10%的員工則是成本。在韋爾奇的管理哲學中，成本是要削減的，因而可以理解這最后的10%是一定要淘汰的。而資源是要充分開發(fā)利用的，至于資本，則是要加大投入的，原因很簡單，資本可以增值。
事實上，對于人才進行分層，也是培訓體系建設的起點。顯然，對于20%的“人力資本”來說，最迫切的需求是發(fā)展，儲備下一個階梯的能力與素質，提升他們的準備度是更為重要的。而中間的70%“人力資源”則是做好當前工作的骨干，他們的能力與公司的要求是否一致?有沒有差距?如果有的話如何才能彌補這個差距?這是對這部分人要思考的問題。
在這個分層管理過程中，頂層的高級管理人員所需要的也許只是管理哲學方面的內容，以及概念技能的引導而已;而中層管理者要學會的是執(zhí)行、績效、團隊等管理;一線管理者需要的是用人、激勵、目標等內容。此外，崗位序列也是要考慮的一個問題，因為不同的職業(yè)序列可能對能力的要求是不一樣的，尤其是交叉能力的培養(yǎng)問題不可忽視。
重點，價值觀打造
企業(yè)都是追求高績效的，而績效的創(chuàng)造取決于戰(zhàn)略和組織能力兩個要素。就組織能力而言，其中包括員工的能力、員工的意愿和組織的治理架構。而無論對于員工的能力還是意愿，培訓都是可以也應該有所作為的。
員工能力的培養(yǎng)，不外乎知識與技能這兩類內容，目前都已有成熟的模式可以借鑒，但是知識與技能往往并不能真正解決問題。同樣一個員工，在民營企業(yè)工作時也許天天加班不拿加班費也覺得很正常，但到了外企以后可能沒有加班費就拒絕加班。如此巨大的轉變并非這個員工本人產生了怎樣的突變，而是因為他所處的環(huán)境在改變。當他在民營企業(yè)時，所有的人都在免費加班，他不去會覺得不合適，所以盡管不愿意，但結果可能還是去加班了，以免自己顯得與眾不同，這是從眾心理在起作用。而在外企，周圍的人都不加班，那他也就認為免費的加班是沒必要的。
歸根結底，這種變化其實決定于企業(yè)的文化，傳遞價值觀本身是培訓體系要解決的實質問題之一，也是重點的問題之一。
關于價值觀的打造，教導型組織是一個解決問題的好辦法，關于如何打造教導型組織，GE的克勞頓威爾大學是一個可供參考的案例。
難點，讓一線經理人承擔起人員管理的責任
如果我們知道培訓的終極目的是打造一支具備高績效文化的隊伍，那就應該明白，這個隊伍的領頭人是非常重要的。培養(yǎng)1000名士兵固然重要，但更重要的是培養(yǎng)10個將軍。因為，不管HR做得如何好，都永遠無法親自去指揮這支隊伍打仗，而是要依靠這支隊伍的領頭人，培養(yǎng)他們成為管理和激勵人員的高手，這遠比培養(yǎng)單個士兵重要，也更難。要知道，成為管理者的一個核心標志是他知道如何讓別人去做他要做的事情，而不只是自己去做。
讓一線經理人承擔起人員管理的責任，其中還包括制度建設、工具打造、流程改造，文化建設等途徑。在阿爾卡特曾經發(fā)生過這樣的事情，當時有一個流程是有關員工加班審批的，原來的流程是員工申請，直接主管審批，然后HR審批，最后是部門負責人審批。全過程看上去審批的環(huán)節(jié)很健全，應該不會有人情加班費吧，可事實上，正因為審批的人很多，誰都在依賴下一個人做惡人，而最后的老板認為前面都確認過了，肯定不會有問題，因而也只是走過場，從而導致這個審批流程形同虛設。最后有人認識到這個弊端，便建議取消后兩個審批人，HR只提供兩份月度報告，一份是加班成本占全部員工成本的比例，另一個報告是加班最多的前10名員工以及加班的明細。兩個月后，一線經理只好自己承擔起判斷的標準，從而杜絕了不合理的加班，最后輕松解決了這個長期以來存在的難題。這個案例也說明，一個合理的流程，審批人不能超過兩個，否則便是無效的。
焦點，變被動培訓為主動學習
培訓這件事，如果只有一頭熱，就永遠也做不好，只有當受訓者認為“這對我有好處”時，才會真正的投入其中。
現(xiàn)在的培訓工作吃力不討好的原因是公司有投入，但員工不認賬，究其原因是你總是在推銷你自己認為好的東西，從來不考慮你的顧客需要什么，就如那個經典小段子——你送給她一車香蕉，完全感動了你，然而竟不能打動她，原因是她只喜歡蘋果啊。培訓可以視為一種投資，希望被培訓的人有所改變，無論是態(tài)度還是思維，或者是行為�？墒歉淖兎譃閮煞N，一種是由外而內的改變，一種是由內而外的改變，顯然，前者是短暫的，后者才是永恒的。以雞蛋為例，前者得到的是雞蛋湯，后者得到的是小雞，價值迥然不同!
所以，要時刻思考：這件事對員工的好處在哪里，他們認可這個好處嗎?這就是變被動為主動的思路，這種思路其實也可以運用到HR工作中的每一件事情上去，也就是找到工作的真正價值。每一次培訓，不再僅僅抱著完成公司任務的心態(tài)去做，而是去尋找真正為員工所需要的，也真正能為他們所接受的形式與內容，包括講師或促進者(Facilitator)的選擇也是很重要的。真正的學習不局限于請一個老師來講課，還包括：團隊學習、行動學習、內容研討、同行分享等等形式。將學習納入到完整培訓體系中來，使學習成為一種習慣，使學習成為一種投資，只有這樣，培訓工作才算是真正發(fā)揮了作用。
終點，發(fā)揮人才的不同優(yōu)勢
中國有一句古話：用人所長，天下無不用之人;用人所短，天下無可用之人。因此，培養(yǎng)一個人才，并不一定是他缺什么就給他補什么，與其去培養(yǎng)一個“完人”，或者說是“全人”，倒不如發(fā)現(xiàn)他與眾不同的優(yōu)點，這樣對公司和對員工都有百利而無一害。然而，當下能力模型理論的流行說明，很多人都是先有了一個模型，然后按照模型的能力來培養(yǎng)所需要的人，這是一種培養(yǎng)既定模型人才的思路，其實施過程一般是測量員工在哪個環(huán)節(jié)有欠缺，從而加大對該方面的培養(yǎng)，這種做法的后果可能是培養(yǎng)了又一個合格而平凡的人，而很難讓員工成為一個優(yōu)秀而卓越的人。培訓工作的要義不在于補缺，而在于讓合適的人能有發(fā)揮能力的合適舞臺。因而其關注點一定是有潛力而沒有發(fā)揮出來的地方。
