企業(yè)人才可以分為三類：*才、專業(yè)人才和技術(shù)技能人才，其中，專業(yè)人才的培養(yǎng)始終是一個重點與難點，而構(gòu)建專業(yè)力學習地圖或是解決該問題的良方。
三個維度看學習地圖
從培訓管理者、員工、業(yè)務(wù)部門一把手三個維度來看，學習地圖的定義和關(guān)鍵點均不同。
從培訓管理者來看，傳統(tǒng)學習地圖的定義出發(fā)點是培訓管理者，因為設(shè)計學習地圖的初衷就是為其提供一種工具，以便更好地提升培訓效果。這種定義表述為：學習地圖是根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展生涯針對性設(shè)計的學習活動的系統(tǒng)組合。在該定義中，學習地圖被看作一個密聯(lián)員工職業(yè)發(fā)展通道的各種培訓/學習活動系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)，最終培養(yǎng)出特定類型的專業(yè)人才。
從員工的角度來看，學習是一張員工成長地圖。員工首先要明確自己處于職業(yè)發(fā)展的哪個階段，再根據(jù)你的目標核定學習活動，以幫助你更快更好地實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。學習地圖本身可被看成一個“加速員工職業(yè)發(fā)展的學習系統(tǒng)”。
從業(yè)務(wù)部門管理者的角度來看，人才培養(yǎng)是部門一把手的核心任務(wù)之一，學習地圖是實現(xiàn)部門中遠期規(guī)劃的一種戰(zhàn)略工具，同時也是業(yè)務(wù)部門自身戰(zhàn)略、人才培養(yǎng)和發(fā)展管理的工具。因為學習地圖設(shè)計的起點是組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，而非簡單的人才體系和學習發(fā)展原理;更關(guān)鍵的，在工具的使用和管理上，業(yè)務(wù)部門應(yīng)當成為主體而非簡單的需求提供者，部門管理者和業(yè)務(wù)骨干必須承擔起部門學習的核心任務(wù)。學習成為完成工作的一種方式和手段，工作學習一體化，而培訓管理部門則成為專業(yè)支持者和資源提供者。
“按需學習”是學習地圖的根
綜合三個維度可以發(fā)現(xiàn)，培訓管理者的需求是如何理順人才培養(yǎng)體系，員工的需求是如何實現(xiàn)更快的自我職業(yè)發(fā)展，業(yè)務(wù)部門管理者的需求是如何通過培訓實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展。而學習地圖可以看成是對培訓管理者、員工和業(yè)務(wù)部門管理者三者的學習發(fā)展需求的反饋，即“按需學習”——這是學習地圖的根。
那么，應(yīng)該如何協(xié)調(diào)和平衡三者的需求?在組織學習中，應(yīng)當以業(yè)務(wù)部門管理者的需求。企業(yè)花錢搞培訓的目的只有一個，那就是發(fā)展業(yè)務(wù)盈利，無論出發(fā)點是當前的績效改進還是未來的戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系，這都是組織學習的第一出發(fā)點。
專業(yè)力學習地圖“按需學習”的基本原則，建立在兩個基本假設(shè)之上：
第一個假設(shè)是組織學習有嚴格的成本核算。當前諸多培訓管理者熱衷于衡量培訓的效果以突顯培訓的收益，這是個誤區(qū)。事實上，組織的經(jīng)營管理者更關(guān)注收益和成本之間的比例，即用最小的組織學習成本獲取最大的組織學習收益。在構(gòu)建專業(yè)力學習地圖的時候，學習對象、學習方式、核心崗位的選擇上，課程數(shù)量的設(shè)置上，都必須根據(jù)組織的內(nèi)部資源能力定制化地進行設(shè)計。公司發(fā)展的階段不同，學習體系也應(yīng)該不同。
第二個假設(shè)是專業(yè)人才的發(fā)展和培養(yǎng)是具有行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域壁壘的。正因此，才能根據(jù)不同的職業(yè)生涯發(fā)展通道、不同的行業(yè)，設(shè)計不同的專業(yè)力學習地圖。
“按需學習”原則如何落地
“按需學習”的落地，需要通過體系化和重點突破之間的平衡、多維度的學習設(shè)計及配套的學習方式來實現(xiàn)。
找平衡
“按需學習”的前提，就是按照組織的實際需求和內(nèi)部能力來進行體系設(shè)計，在體系化和重點突破之間達到最好的平衡。
某公司營銷部門處于業(yè)務(wù)大幅擴張期，所屬各專業(yè)核心崗位人才規(guī)劃在五年內(nèi)數(shù)量翻番，公司領(lǐng)導希望該部門立足內(nèi)部培養(yǎng)人才，繪制營銷人員專業(yè)力學習地圖�，F(xiàn)狀是，內(nèi)部尚無講師，銷售技能類課程隨機外購，如果簡單粗暴地按照標準化的營銷人員發(fā)展體系繪制學習地圖顯然是不對的。在這種情況下，首先需要考慮未來所需的人才在數(shù)量和質(zhì)量上與現(xiàn)在的差距，理解剛性的需求強度，明確人才發(fā)展的方向和核心關(guān)鍵點。然后，分析組織自身的HR基礎(chǔ)和培訓基礎(chǔ)，結(jié)合組織的發(fā)展規(guī)劃，了解組織自身構(gòu)建學習體系的內(nèi)部能力可能無法實現(xiàn)全部自我構(gòu)建和交付。
最終確定的解決方案是短期內(nèi)不考慮全面體系化，只構(gòu)建核心框架。具體內(nèi)容上以重點突破，前期通過外部專業(yè)支持為主，逐漸轉(zhuǎn)化形成內(nèi)部落地能力，最終隨著組織發(fā)展決定體系化的程度。
多維度進行學習設(shè)計
當前，業(yè)界在進行體系化學習設(shè)計的時候，常為基于任務(wù)本身，還是基于任務(wù)要求的能力素質(zhì)來進行學習設(shè)計而苦惱。如果回歸學習本身的核心目標——問題解決來看就容易多了。
日常崗位工作中遇到的問題，大致可以分成三類：
第一類屬于技能不足。對于這樣的問題，學員針對任務(wù)所需的技能本身進行學習即可，很多操作型崗位在此列，技能高度熟練即可實現(xiàn)崗位人員績優(yōu)。
另一類問題是需要員工發(fā)揮主觀能動性，在綜合運用各種知識技能的情況下，進一步尋找問題解決的方法。這就需要學習密聯(lián)，綜合考量任務(wù)所需技能和其它能力進行學習，按照所謂標準化流程僅能保證任務(wù)基本完成，對于高績效毫無幫助。
最后一類問題，屬于未來探索性的任務(wù)，如戰(zhàn)略研究，擁有較高的不確定性，簡單的知識技能對于達成優(yōu)秀結(jié)果幫助不大，更加依賴于素質(zhì)的培養(yǎng)。
總之，標準化的任務(wù)針對學習任務(wù)本身，問題解決式的針對問題進行設(shè)計，而探索性的任務(wù)則要關(guān)注素質(zhì)的培養(yǎng)。任何一個專業(yè)核心崗位序列，其中既有普通技能型任務(wù)(通常在較低層級)，也有問題解決式的任務(wù)(中層)，還有探索性的任務(wù)(中高層)，同時必須根據(jù)崗位的特定情況進行細致審慎地分析，找到任務(wù)本身的特點和企業(yè)當前階段的特點，定制化地設(shè)計實用的學習活動。任何希望通過單一維度來進行學習設(shè)計的方法，都存在將任務(wù)/問題本身簡單化的風險。
根據(jù)需求核定學習方式
學習方式正在發(fā)生一場從傳統(tǒng)的面授學習向混合式多元化學習邁進的革命，在線學習、在崗學習(OJT)和行動學習等多種形式正逐步深入企業(yè)的實踐中。多種學習方式各有所長，但必須結(jié)合企業(yè)內(nèi)部實際需求來選擇，不可一味求新求亮。
作為企業(yè)的經(jīng)營者，必須選擇最經(jīng)濟的方式來實施培訓，這里的“經(jīng)濟”不是簡單的費用問題，還要綜合考慮學員的時間成本、項目的管理成本等因素，而學員的學習習慣、行業(yè)自身的特點等都需要綜合考慮。因此在繪制學習地圖的時候，必須綜合考慮任務(wù)自身特點、企業(yè)特點、資源匹配度和學員特點等因素綜合做出選擇。
雖然擁有相當數(shù)量的在線學習課程，某大型航空企業(yè)在設(shè)計專業(yè)線條學習地圖時，綜合考慮到學員工作飽和度、學習過程管理、學習效果、內(nèi)部資源能力等因素，僅保留了少數(shù)知識類的在線學習活動。項目落地過程中，取消枯燥的在線學習受到了學員和業(yè)務(wù)管理者的一致歡迎�？偠灾�，靈活有效的學習方式設(shè)計是“按需學習”能夠落地實施的保障。
“按需學習”是學習地圖的根，也是學習地圖有機地與企業(yè)經(jīng)營緊密結(jié)合的關(guān)鍵。無論是從培訓管理者、學員，還是業(yè)務(wù)管理者的角度來看，只有深度理解體系化學習的組織前提條件，才能保證項目的順利推動。在構(gòu)建學習地圖時平衡好現(xiàn)在與未來，深度理解崗位任務(wù)的特點和組織內(nèi)部能力，靈活實施學習設(shè)計和學習方式則是實現(xiàn)“按需學習”的要點。
