如今，好多人都在講如何育人，可見育人對(duì)于企業(yè)是何等的重要。是啊，一個(gè)好的人才不一定能為企業(yè)所有，企業(yè)要想真正擁有優(yōu)秀合格的人才，還必須建立一套科學(xué)的、行之有效的育人機(jī)制。人力資源開發(fā)是一個(gè)培育人的知識(shí)技能，經(jīng)營(yíng)管理水平和價(jià)值觀念的過程，并使人力資源在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治各方面不斷獲得發(fā)展和得到最充分的發(fā)揮的過程。也就是說它是一個(gè)提高人的素質(zhì)。
談?dòng)�，我覺得首先看企業(yè)老板對(duì)人才有沒有一個(gè)更加清晰的認(rèn)識(shí)。如果企業(yè)對(duì)人才缺乏正確的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為員工招來就應(yīng)該去工作，而忽視對(duì)員工的培養(yǎng)，我想這樣的認(rèn)識(shí)是談不上育人的。企業(yè)育人，實(shí)事上就是企業(yè)老板如何帶領(lǐng)他的員工去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人的成長(zhǎng)。
對(duì)于育人，我想也就是兩個(gè)方面的問題，一個(gè)是“新城開發(fā)”的問題，另一個(gè)就是“老城改造”的問題。對(duì)于“新城開發(fā)”，我想應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：
第一，就是職前培訓(xùn)。一個(gè)新人來到一家企業(yè)，一切都是那么的陌生，如果他不能快速適應(yīng)這個(gè)環(huán)境，那他可能很快就會(huì)走掉。大家應(yīng)該都有同感，企業(yè)招來的新人，后在上班一周內(nèi)離開的最多。所以，當(dāng)一個(gè)新人來到企業(yè)后，在第一周內(nèi)，企業(yè)內(nèi)的所有員工都應(yīng)該積極主動(dòng)的去幫助他、照顧他，讓他盡快適應(yīng)這個(gè)環(huán)境。另外，企業(yè)應(yīng)安排對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的培訓(xùn)，讓新員工對(duì)企業(yè)有一個(gè)全面的了解，進(jìn)一步樹立新員工對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，以及新員工的人生觀和價(jià)值觀。
第二，就是就職培訓(xùn)。新員工在接受職前培訓(xùn)達(dá)到企業(yè)要求后，就要進(jìn)行就職培訓(xùn)。就職培訓(xùn)這一個(gè)環(huán)節(jié)也是相當(dāng)重要的，一個(gè)新員工，不管他有沒有工作經(jīng)驗(yàn)，他都需要對(duì)其將要所從事的崗位有一個(gè)全方位的了解，自己今后應(yīng)該做什么，哪些可以做，哪些不可以做。并且，進(jìn)一步的去培養(yǎng)他積極主動(dòng)開展工作態(tài)度。
對(duì)于“老城改造”，我想主要是從思想和態(tài)度兩個(gè)方面進(jìn)行，思想方面就是進(jìn)一步培養(yǎng)老員工的集體榮譽(yù)感，讓老員工能保持積極主動(dòng)的積極性，發(fā)揮老員工的模范帶頭作用。態(tài)度決定了老員工的行為，如果老員工經(jīng)常倚老賣老，那么肯定會(huì)對(duì)新員工的發(fā)展不利，對(duì)工作不利，所以“老城改造”，就是改造老員工的思想和態(tài)度，只有不斷的進(jìn)行“老城改造”，才能在“新城開發(fā)”方面取得好的成果，如果“老城改造”做不好，那么對(duì)于“新城開發(fā)”工作就失去了應(yīng)有的效果。
公司育人方面是一個(gè)連續(xù)不間段的工作，一刻都不得放松;建立一支學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，是當(dāng)今企業(yè)應(yīng)該發(fā)展的方向。
此外，我們還要借鑒國(guó)外的育人方法：
一、提防國(guó)企年薪制中的“官本位”問題，借鑒跨國(guó)公司待人的方法
國(guó)內(nèi)企業(yè)的薪酬體系中存在著嚴(yán)重的“官本位”問題。一方面，薪酬設(shè)計(jì)時(shí)先考慮的是老總和領(lǐng)導(dǎo)們自身的薪酬，比如有些企業(yè)只實(shí)行高級(jí)管理人員的“年薪制”，而沒有考慮中低層人員的年薪制;另一方面，薪酬設(shè)計(jì)較多地考慮了職位高低的差別，而較少考慮到員工的業(yè)績(jī)和能力的差別。相比而言，跨國(guó)公司的薪酬體系考慮因素更為綜合和全面。
第一，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)針對(duì)存在的“官本位”問題，在薪酬體系設(shè)計(jì)中考慮員工在經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)和能力等諸多方面的差別。薪酬體系不是從領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)先的角度來設(shè)計(jì)的，而是從上述幾個(gè)方面綜合考慮來確定的。由此才能體現(xiàn)出薪酬體系的公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)作用等基本原則。
第二，由于受“官本位”思想的影響，不少國(guó)內(nèi)企業(yè)沒有對(duì)關(guān)鍵人才給予足夠的重視，因此很難形成一種良好的尊重和厚待關(guān)鍵人才的薪酬機(jī)制�？鐕�(guó)公司有一種良好的尊重和厚待關(guān)鍵人才的薪酬機(jī)制。而國(guó)內(nèi)企業(yè)為了保證企業(yè)具有持續(xù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)關(guān)鍵崗位的員工要提供較高的薪酬。由于歷史的慣性，隨之而來的可能是部分員工會(huì)對(duì)高收入崗位產(chǎn)生心理不平衡，影響工作的積極性。所以，薪酬差距既要拉開又不損員工士氣的關(guān)鍵是拉開差距的理由必須充分，并制定相應(yīng)的制度。許多外資企業(yè)不同崗位薪酬差別很大，但員工的士氣依然很高，說明“魚與熊掌可以兼得”。
