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對許多企業(yè)*來說，對培訓工作之所以覺得“既重要又茫然”，根本的問題正在于缺乏清晰自覺的“干部標準”。
這種不清晰、不自覺，反映到培訓工作的具體上，就必然會呈現(xiàn)出一種難以避免的紊亂。紊亂的特征就是“只知道要把人員的素質(zhì)提高，但不知從哪里‘提起’，也不明確要提到多‘高’;既說不清楚‘高’的具體指標和內(nèi)容，也不明確什么時候哪個階段該有怎樣的‘高’……”
這種紊亂的原因，正在于企業(yè)對自身的培訓需求并不明確。
其實，要真正重視培訓，真正做好培訓，第一件重要的事情，就是搞清楚自己真正的培訓需求。這里所說的"自己"，既可以指企業(yè)的整體，也可以是受訓人員個人。
當人員在知識、技能和態(tài)度三方面的狀態(tài)低于工作任務所要求的水平時，對企業(yè)和個人兩方面來說，培訓的需求就都已經(jīng)存在了。
具體地分析一下，培訓需求的產(chǎn)生有三個方面的來源：一是工作要求的變化——顧客需求的變化多端，造成了市場競爭形態(tài)的多樣化，反映在企業(yè)內(nèi)部的工作任務中，就成了對人員的挑戰(zhàn)：新設備、新方法、新流程、新政策、新制度……要做出有效的反應，企業(yè)的組織和個人就都離不開培訓。
二是企業(yè)人員的變化——無論主動還是被動，企業(yè)中人員的位置不可能一成不變，上下左右、前進后退、新老交替，都會造成對培訓的需求。因為在工作中，任務和要求都會變化。
三是績效的變化——對這一點，直接的主管、上司是最敏感的。除了行業(yè)和技術(shù)管理正常規(guī)范之內(nèi)的績效不足會產(chǎn)生對人員的培訓需求之外，優(yōu)秀的技術(shù)、先進的管理、創(chuàng)造性的舉措，也會造成績效的相對不足。
顯然分析培訓需求的成因，并不是太難的事情，但是對培訓需求的具體界定，卻并不是那么容易�，F(xiàn)在很多企業(yè)當中，對培訓需求的界定，幾乎就憑老總一句話(能夠如此的老總已經(jīng)是很不錯的了)。理論上講，企業(yè)*置身企業(yè)組織機構(gòu)的最高位置，從信息匯集、發(fā)號施令、組織協(xié)調(diào)、評估績效等方面來看，處在一個感知企業(yè)運行最迅速最敏感的樞紐地位，對培訓需求的敏感，應該是與“生”俱來的。但是現(xiàn)在更多的事實是，很有一些老總并不真正處在這樣的位置上，具體感受到培訓需求的，是企業(yè)的“中下級軍官”們，但是這些“軍官”往往并不掌握實施培訓的有關(guān)資源和權(quán)力，甚至在很多企業(yè)里，囿于一些合理不合理的現(xiàn)實的原因，“軍官”對部下培訓需求的判斷和要求，并不能反映到高層。
事實上，對人員培訓需求的回應，是一個企業(yè)的組織活動。
培訓的有效實施，不僅需要一定的知識、一定的課程、一定的訓練方法、一定的教師，更需要企業(yè)的實際運作和相關(guān)的資源來配合。
設想一下，如果你的部下向你提出以下問題，你能夠馬上做出正確的回答嗎?
——我知道我的水平不夠，我到底應該學習一些什么?
——我知道我應該學習一些什么，但是從哪里學呢?
——我知道從哪里學，我們的企業(yè)能安排嗎?
——我知道我應該學什么，你知道我的同事和上級應該學什么我才能把我之所學用好嗎?
——我知道我和我的部下通過培訓能夠變成怎樣，但是我也知道，那會給我們自己帶來麻煩，因為我們的內(nèi)部機制并不鼓勵我們變得那么優(yōu)秀……
對這些問題的回答，有的需要你態(tài)度端正，有的需要你見識過人，有的需要時間，有的需要資金，有的需要你創(chuàng)造良好的企業(yè)文化，有的需要你掌握成熟的培訓管理技術(shù)。事實上，要做出有效的培訓安排，既要考慮受訓人員自身在素質(zhì)、工作任務、工作環(huán)境等方面的實際情況，又要衡量企業(yè)自身是否具有與之相匹配的資源。
到底一家企業(yè)中誰在對這些事情負責呢?恐怕很多企業(yè)在回答這個問題時難免心中會有點發(fā)虛，這個問題就是——誰是培訓者?
乍一看，這似乎是一個非常簡單明確的問題。
誰做培訓，誰就是培訓者——
就這么簡單?
非也。
從企業(yè)培訓有效運行的角度來說，作為培訓主體的“培訓者”，必須要能夠承擔這樣一些職能——
分析、認定企業(yè)中個人和群體的培訓需求;
制訂培訓目標;
設計培訓的內(nèi)容和方法;
制定與培訓相關(guān)的管理制度和政策;
研究培訓課程的設置;
產(chǎn)生超越競爭對手的實施培訓的創(chuàng)造性設想;
對培訓的組織和實施進行管理;
評估培訓的質(zhì)量;
評價培訓的結(jié)果;
管理培訓的資源;
就培訓為企業(yè)的高層決策者提供顧問……
現(xiàn)實的情況是，這些職能不要說分工負責落實到人，在相當多的企業(yè)中，連要做這些工作的意識都是非常缺乏的。一說起培訓，就幾乎總是找個人來講講課的事情。即便如此，也有一些問題很不清楚，比如，“按什么標準找”，“誰去找”，“到哪里去找”，“找的過程當中應該向別人提供哪些信息”、“誰對培訓過程當中的哪些事情負怎樣的責任”……諸如此類問題，幾乎處于失控狀態(tài)。
事實上，如果培訓者可以等同于援課的教師，企業(yè)的培訓與學校的課堂教學又有什么區(qū)別呢?嚴格說來，企業(yè)培訓當申的"培訓者"，至少要扮演這么一些角色——
一是培訓的實施者——通過課堂教學、團隊練習、群體工作、個人情況督導等方式，為受訓人員提供其所需要的知識、條件、信息、績效反饋。工作的職能可以說包括了會直接影響學習過程的所有行為。這等于說，企業(yè)需要的培訓實施者，不管來自企業(yè)內(nèi)部還是外面，他得是一位精通學習的專家。
二是培訓的決定者——要能夠就提出怎樣的培訓計劃做出決定。這就要求在培訓需求的分析、目標設定、課程的設計、方法的選擇、培訓課程或活動的效果檢驗等方面都是個行家里手。
三是決策顧問——要能夠與經(jīng)理特別是高層決策人員一起，分析企業(yè)現(xiàn)狀中的問題;評估解決問題的思路與方案;善于將這些思路和方案演化成對培訓的要求;同時又能夠?qū)σ耘嘤柸ソ鉀Q問題的具體方法提出建議并且設計培訓計劃;在培訓目標和政策方面，也能夠提出建議，顯然，這樣的顧問得是一位咨詢專家。
四是培訓的管理者——要善于審定培訓目標、制定有關(guān)政策、安排有關(guān)計劃。這意味著不僅要對培訓活動進行計劃、組織、控制并致力于培訓質(zhì)量的提高，而且要與其他部門建立廣泛而密切的聯(lián)系，保證恰當?shù)呐嘤柟ぷ髂軌蛟谠O計、實施和評估各個環(huán)節(jié)得到有效的保障;也要在培訓運作體系中建立和維護有效的指揮。
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