企業(yè)培訓(xùn)要想使員工由“要我培訓(xùn)”向“我要培訓(xùn)”轉(zhuǎn)變，并取得“事半功倍”的培訓(xùn)效果，HR應(yīng)當(dāng)要善于把握培訓(xùn)的“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”。
培訓(xùn)的“一個(gè)中心”指的是“培訓(xùn)對(duì)誰有好處”;兩個(gè)基本點(diǎn)指的是“培訓(xùn)需求分析”和“是培訓(xùn)效果評(píng)估”。
在培訓(xùn)管理實(shí)踐中HR通常會(huì)碰到諸如“公司高層對(duì)培訓(xùn)支持力度不夠，不肯投入更多的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)”和“員工參與培訓(xùn)積極性不高，直線經(jīng)理經(jīng)常以部門工作任重而不樂意為員工參加培開綠燈”等問題而大傷腦筋。其實(shí)，歸根結(jié)底是HR還沒很好地解決培訓(xùn)的一個(gè)中心“培訓(xùn)究竟對(duì)誰有好處”。如果說HR不懂得培訓(xùn)的好處究竟有哪些，恐怕不現(xiàn)實(shí)。然而，現(xiàn)實(shí)中并非是每一個(gè)HR都能恰到好處地向培訓(xùn)的利益相關(guān)方(老板、員工、直線經(jīng)理)“差異化”的闡述清楚“培訓(xùn)究竟對(duì)誰有好處”這個(gè)中心點(diǎn)。
因?yàn)樵谄髽I(yè)培訓(xùn)管理過程中“培訓(xùn)究竟對(duì)誰有好處”這個(gè)中心，必須得要因人而宜地采取“差異化”的闡述。在此之所以強(qiáng)調(diào)“差異化”的闡述，基于馬斯洛需求層次論而言在培訓(xùn)需求中培訓(xùn)的相關(guān)方(老板、員工、直線經(jīng)理)的需求是不一致的。對(duì)于老板而言總是希望自己真金白銀的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入能夠獲得最大的“報(bào)酬率”;而對(duì)員工而言(尤其是新生代員工)最忌諱的是“被培訓(xùn)”，企業(yè)提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)是自己不感興趣的，而自己想學(xué)的卻又學(xué)不到或者說企業(yè)不可能提供;另外的一點(diǎn)是假若“我學(xué)會(huì)了，工資能漲嗎?職位可以晉升嗎”等現(xiàn)實(shí)問題全都是未知數(shù)。相對(duì)直線經(jīng)理來說部門工作任務(wù)本來就夠重的了，還得把人派出去培訓(xùn)，完不成任務(wù)怎么辦?再說自己的屬下通過培訓(xùn)能力、技術(shù)提高了，對(duì)他這個(gè)部門的頭來說又能得到什么呢?似乎還是未知數(shù)。如此以來，HR如果不能“長(zhǎng)袖善舞”，從人性假設(shè)中的“趨利避害”的本質(zhì)出發(fā)，針對(duì)培訓(xùn)利益相關(guān)方的不同需求，差異化地闡述清楚“培訓(xùn)究竟對(duì)誰有好處”的話，要想讓相關(guān)各方都積極支持你的培訓(xùn)管理工作恐怕很難吧。
培訓(xùn)的中心點(diǎn)“培訓(xùn)究竟對(duì)誰有好處”
HR究竟該如何去闡述并無定論。但是HR必須要從人性假中的“趨利避害”本質(zhì)出發(fā)，有針對(duì)性的展開“游說”才能獲得相關(guān)各方(老板、員工、直線經(jīng)理)的“鼎力支持”。
培訓(xùn)的第一個(gè)基本點(diǎn)“培訓(xùn)需求分析”
是HR們?cè)谂嘤?xùn)管理過程中做得最為深入的工作了。值得一提的是在進(jìn)行“培訓(xùn)需求分析”時(shí)應(yīng)當(dāng)把握兩個(gè)重點(diǎn)，一是“培訓(xùn)需求分析”應(yīng)當(dāng)盡可能地讓培訓(xùn)利益相關(guān)方充分參與，杜絕那種憑“一張培訓(xùn)需求調(diào)查表”收集來的所謂的“數(shù)據(jù)”由HR進(jìn)行分析后形成的“培訓(xùn)需求”。而是要“創(chuàng)新”培訓(xùn)需求調(diào)查分析方法，比如針對(duì)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)出資方(老板)的培訓(xùn)需求分析調(diào)查可采用“深度訪談”方式進(jìn)行。只有與老板面對(duì)面的進(jìn)行深度訪談，HR才能真正了解到企業(yè)組織中哪些地方需要培訓(xùn)以及需要何種程度的培訓(xùn)，同時(shí)才可能真正了解到老板對(duì)企業(yè)培訓(xùn)的期望與要求。二是系統(tǒng)化地思考“培訓(xùn)需求分析”中“組織分析、任務(wù)分析和人員分析”，將三者有機(jī)結(jié)合起來，系統(tǒng)思考分析。實(shí)踐表明，中小企業(yè)的培訓(xùn)需求分析往往是容易把三者“顧此失彼”，常常是只重任務(wù)分析而忽視“組織分析”或“人員分析”。誠(chéng)然，由于管理的規(guī)范程度不夠大多數(shù)的中小企業(yè)沒有建立起內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)，導(dǎo)致培訓(xùn)需求分析過程中“人員分析”相關(guān)數(shù)據(jù)不全甚至完全缺失。因此，筆者建議HR在日常工作中要善于建立、搜集并整理與人力資源管理相關(guān)的數(shù)據(jù)，以備不時(shí)之需。
培訓(xùn)的第二個(gè)基本點(diǎn)“培訓(xùn)效果評(píng)估”
在絕大多數(shù)的企業(yè)尤其是中小企業(yè)的培訓(xùn)管理過程中恐怕是最為缺乏的了。這種缺乏一方面將導(dǎo)致培訓(xùn)過程不完善，另一方面必將影響后續(xù)培訓(xùn)的開展，因?yàn)闆]有任何一個(gè)Boss愿意為看不到效果的培訓(xùn)投入“真金白銀”。
培訓(xùn)效果評(píng)估究竟怎么做?唐納。克帕屈格提出的“四層次評(píng)估模型”是當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)效果評(píng)估的通用方法即：
反應(yīng)(Reaction)：針對(duì)學(xué)員對(duì)課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評(píng)估。
學(xué)習(xí)(Learning)：針對(duì)學(xué)員完成課程后所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評(píng)估。
行為(Behavior)：針對(duì)學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績(jī)效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的改變進(jìn)行評(píng)估。
結(jié)果(Result)：針對(duì)訓(xùn)練的整體投資報(bào)酬率進(jìn)行評(píng)估。
實(shí)踐表明，絕大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的培訓(xùn)評(píng)估僅僅停留在反應(yīng)層次，更有甚者培訓(xùn)結(jié)束后幾乎不做任何效果評(píng)估。如此以來，HR又將拿什么來證明你的培訓(xùn)效果?!沒有效果的培訓(xùn)，那么培訓(xùn)的利益相關(guān)方(老板、員工、直線經(jīng)理)又將拿什么來“愛上培訓(xùn)”?!
