“我們老總特別注重對(duì)員工的培訓(xùn)，經(jīng)常要求我買(mǎi)回一些管理類(lèi)的暢銷(xiāo)書(shū)讓大家學(xué)習(xí)，還不時(shí)從外部請(qǐng)一些知名講師給我們上課，但實(shí)際上效果卻并不好。一開(kāi)始大家感覺(jué)很新鮮，參與的積極性還挺高，后來(lái)參加培訓(xùn)次數(shù)多了，“事”也隨之多了：有的說(shuō)工作忙得不得了，哪有時(shí)間學(xué)習(xí)；有的說(shuō)老師講的是挺好，可中聽(tīng)不中用，道理都明白，與實(shí)際工作是兩回事，經(jīng)驗(yàn)還得靠自己摸索……更有甚者，有個(gè)別人員參加培訓(xùn)不是為長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)，簡(jiǎn)直就是專(zhuān)門(mén)挑講師和培訓(xùn)組織者毛病的！一邊是老總要看培訓(xùn)的“療效”，一邊是“越培訓(xùn)越難伺候”的員工，我這個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理簡(jiǎn)直就是豬八戒照鏡子――兩頭不是人！A顧問(wèn)，您是人力資源管理的專(zhuān)家，有什么高招幫幫我啊！”
無(wú)論態(tài)度或技能方面的輔導(dǎo)，都是為了提高員工勝任能力，提高員工的工作業(yè)績(jī)，保證部門(mén)績(jī)效的完成，企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。
管理專(zhuān)家彼得.德魯克在他的著作《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》里寫(xiě)到：“在20世紀(jì)，管理所做的最重要也是唯一的貢獻(xiàn)，就是把生產(chǎn)過(guò)程中體力勞動(dòng)員工的生產(chǎn)率提高了50倍；在21世紀(jì)，管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)，是使知識(shí)員工的生產(chǎn)率得到同樣的提高。”現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境，管理者要不斷發(fā)掘企業(yè)的盈利來(lái)源，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。融入到日常管理中去這種“2+1”式培訓(xùn)模式，并不需要企業(yè)投入過(guò)多的人力、物力，但收到的效果卻是顯著的。這種既有效又經(jīng)濟(jì)的培訓(xùn)方式，正越來(lái)越被大多數(shù)的企業(yè)所采用。
一個(gè)好的管理者在日常管理工作中必須扮演“教練”的角色。管理者輔導(dǎo)員工的核心是共同的探索而非灌輸知識(shí)，是啟發(fā)員工思考自己的工作應(yīng)如何開(kāi)展，應(yīng)如何發(fā)現(xiàn)需改進(jìn)與提升的問(wèn)題點(diǎn)，應(yīng)遵循什么樣的思路去解決問(wèn)題，而不是替員工解決問(wèn)題。要扮演好“教練”的角色，上級(jí)主管就要把握好與下屬溝通的技巧：在安排工作任務(wù)時(shí)，要將期望的結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)向下屬講述清楚，并要求下屬做出完成此項(xiàng)任務(wù)的計(jì)劃與擬采取的措施；在員工執(zhí)行任務(wù)階段，上級(jí)主管應(yīng)關(guān)注過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并及時(shí)點(diǎn)評(píng)員工的工作行為，使員工明確自己哪些行為是獲得肯定的，應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)；哪些舉措還有待進(jìn)一步完善。這樣，員工在實(shí)踐的過(guò)程中不斷得到上級(jí)主管的反饋及激勵(lì)，可以及時(shí)修正考慮問(wèn)題的思維方式，采取更為有效的工作方法。這樣，上級(jí)主管對(duì)下級(jí)的輔導(dǎo)才會(huì)事半功倍。
