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對于很多零售企業(yè)而言，物流只是商品采購的支持部門，處于從屬地位。而在華潤萬家看來，物流在零售企業(yè)經(jīng)營中起到關鍵的紐帶作用。與其他零售商不同，華潤萬家的物流不僅僅起到商品配送的作用，而且能夠實現(xiàn)對商品采購和定單進行監(jiān)控。
作為較早投入物流建設的零售企業(yè)，華潤萬家在2002年建立了平湖配送中心，當時華潤萬家在深圳只有幾十家門店，如今，華潤萬家在廣東省擁有近400家門店，供應鏈在華潤擴張中起到了巨大的作用。
目前，華潤萬家在華南、華東、西北、東北、中原等區(qū)域建立了14家配送中心（DC），總面積達到22萬平方米。記者于8月9日探訪了位于華南區(qū)的華潤萬家平湖配送中心，它是華潤萬家吞吐量最大的配送中心，也是華潤萬家物流總部的所在地。
三種物流模式滿足商品配送
“我們的商品分為存儲型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供應商直送門店（Deliver to store Directly）三種物流模式”。華潤萬家物流部高級總監(jiān)李亦春告訴本報記者。
所謂存儲型物流就是商品供應商運輸?shù)脚渌椭行暮蟛⒉皇邱R上分揀、配送到門店，而是儲存于配送中心的貨架，門店缺貨時再由配送中心發(fā)往各個門店；直通型則是供應商一旦將商品運輸?shù)脚渌椭行�，馬上進行分揀處理并發(fā)往各個門店；商品在配送中心不做停留。而供應商直送門店則是供應商將商品不通過配送中心直接送入門店。
對于不同的配送模式，是由商品的屬性以及供應商的實力和備貨能力來決定的。“存儲型商品一般為銷量比較大的緊俏商品，我們對其在配送中心儲存為的是保證安全庫存，從而避免斷貨現(xiàn)象。這類商品有寶潔的產(chǎn)品、礦泉水等；直通型商品主要是銷量不是很大，周轉較為緩慢的商品，比如箱包之類；供應商直送門店的商品一般以生鮮以及一些冷凍產(chǎn)品為主”， 李亦春對記者表示，“選擇不同的物流模式也要根據(jù)供應商的實力來決定，如果供應商實力雄厚，配送能力強大，我們可以采取直通的物流模式，如果供應商實力較弱，我們只好采取存儲型配送模式了”。
據(jù)了解，華潤萬家門店中，供應商直供的商品只占到商品總數(shù)的30%；在剩下70%商品中，直通型商品占到65%，存儲型商品占到35%。
事實上，對于目前三種物流模式在商品配送中所占的比例，也是經(jīng)過了一系列的磨合與實踐。2005年，華潤萬家制定了更加清晰的發(fā)展戰(zhàn)略�！叭珖l(fā)展、區(qū)域領先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”的戰(zhàn)略對物流和供應鏈提出了更高的要求。
為了配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，華潤萬家對物流管理進行了一系列調整。首先是對已有的配送中心進行升級改造。華潤萬家深圳平湖配送中心建于2002年。在當時的環(huán)境下，該中心的設備、硬件雖然是引進日本的，比較先進，但由于內部管理比較薄弱，配送中心并沒有真正發(fā)揮作用，配貨量也較少。
針對這個問題，華潤萬家對平湖配送中心的信息系統(tǒng)和庫存商品進行調整。例如，原來配送中心存儲型商品的比例過高、直通型商品比例較低，使員工需要不停地將商品上架和下架，不僅辛苦而且效率很低，每天做1-2萬箱的吞吐量都很困難。這樣的庫存狀況和配送效率與大賣場的配送需求很不匹配。
經(jīng)過探討，華潤萬家根據(jù)大賣場的配送特點，提高了直通型商品的占比，降低了存儲型商品的比例。這樣的調整，為配送中心帶來了巨大變化。在2005年之前，華潤萬家干貨商品通過配送中心配送的比例為20%，2005年這一比例提高到40%以上，單日吞吐量達到了10萬箱。在之后的幾年中，吞吐量持續(xù)增長、進倉配送占比也不斷提升，到2010年，進倉配送占比已達到70%左右。
監(jiān)控商品采購
“在零售業(yè)中，很多企業(yè)的物流部是業(yè)務部門的‘附屬’，采購部門進什么、配送就收什么；門店要什么，配送就送什么。但我認為，對于零售企業(yè)而言，雖然物流并不能左右各個業(yè)務環(huán)節(jié)，但物流卻能最先察覺哪個業(yè)務環(huán)節(jié)出了問題。因此，在公司內部，物流應是連接采購和營運的紐帶，是整個供應鏈的監(jiān)察者，而不是一個被動接受指令的部門，否則物流就失去了意義�！崩钜啻焊嬖V記者。
與很多零售企業(yè)不同，華潤萬家物流部門能夠對采購和供應鏈起到監(jiān)控作用，甚至有些時候，物流部門可以“過問”采購部門下的訂單。
這與華潤萬家對物流的定位以及部門架構有關。在華潤內部，物流部與采購部屬于同一個級別，匯報對象都是COO（首席運營官）。由于物流部的獨立性（一些企業(yè)往往是物流部設在采購部之下），因此物流部可以起到對采購訂單的監(jiān)察作用。
在這樣的架構下，物流部門成立了專門處理審核采購訂單的商品續(xù)訂組，而采購部也成立了采購支持部門與物流部門進行對接。
據(jù)華潤萬家內部人士透露，采購部門有一次得知某商品要漲價，為了鎖定價格，在漲價前盡量多囤積該商品，以備后期促銷之用。于是，采購部門一下子下了數(shù)千箱該商品。訂單數(shù)量的突然增多引起了物流部門的“警覺”，因為巨大的訂單給企業(yè)帶來庫存壓力，提高物流成本。物流部門啟動了協(xié)商機制，最終與采購部門溝通之后，認為此項囤貨有助企業(yè)在市場獲得更好的價格形象，于是安排儲存空間，落實了該商品的采購。后來的事實證明，這一舉動為華潤萬家平抑物價起到了很好的作用。
“采購人員在采購商品時，考慮的重點常常是商品進價，很少考慮企業(yè)后臺的運作。例如，采購100箱和采購500箱商品，其進價會差異很大。如果采購人員只考慮賺取商品差價而盲目訂貨，很可能給配送中心和門店造成很大壓力，并由此導致很高的配送成本和倉儲成本。所以，遇有大批量的采購訂貨，我們就會與采購部門溝通，并了解具體的銷售計劃和配送需求，，從而避免盲目訂貨導致商品進銷差價獲得的收入無法彌補物流作業(yè)的成本。”李亦春告訴記者。
此外，華潤萬家物流對新品的引進可以起到“參謀”作用。在引進新品時，采購部門通常要做銷售預測，但預測的銷量有可能偏大，因為買手能引進某個單品，一定是認可它的銷售前景。但消費者對新品往往有一個較慢的接受過程。所以，新品引進需要把握節(jié)奏。在這個過程中，物流部門雖然不對最初的訂貨量提出意見，但一旦門店出現(xiàn)大量退貨，物流部會馬上通知采購部，請他們分析原因、并盡快調整采購量。經(jīng)過物流與采購部門反復討論和協(xié)商，商品訂量才趨于合理，整個供應鏈才能逐步減少不合理庫存。
此外，為了幫助采購部門評估供應商，物流部門會向采購部門提交《產(chǎn)品訂單滿足率》報告。根據(jù)這份報告，采購人員做出相應的反應。如果某供應商長期無法滿足80%的供貨需求，采購人員就要重新考察這家供應商了。
據(jù)了解，在采購部門和物流部溝通對話機制形成以來，盡管經(jīng)常會出現(xiàn)兩個部門為了訂單的數(shù)量而有不同意見，但基本上都會通過溝通進行解決。“很多問題都在下面解決了，很少出現(xiàn)需要上報到我這個層面來進行協(xié)調的情況”。李亦春告訴記者。
華潤萬家對商品監(jiān)管自如離不開背后配送中心支持。在華潤萬家總部的平湖配送中心，記者看到這座四萬四千平方米的倉儲被分為上下兩層，上層是便利店和標準超市揀貨區(qū)，下層為大賣場揀貨區(qū)；配送中心上下兩層由可以載重5噸的大型貨用電梯連接，此外，配送中心外部設立通道，貨車可以通過通道行駛至二層進行卸貨和裝貨。
華潤萬家南區(qū)物流部助理總監(jiān)程剛告訴記者，該配送中心分為儲存區(qū)、收貨區(qū)、直通商品驗收分揀區(qū)以及出貨區(qū)等幾個部分，其中儲存區(qū)面積為一萬五千平方米，占到了總面積將近三分之一。據(jù)程剛介紹，在平湖配送中心，70%-80%的商品是由機器自動分揀的。記者看到，在分揀區(qū)，有一臺分揀設備通過電子標簽進行自動揀貨，連接揀貨設備的是21條滑道。“在揀貨時，每條滑道代表一條門店�！背虅偙硎尽�
