通常意義上，我們很容易混淆銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和銷售人員激勵(lì)的概念，為此華恒智信人力資源研究團(tuán)隊(duì)給出這樣的理解：銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)政策和銷售人員的激勵(lì)政策要注意有兩個(gè)區(qū)別點(diǎn)，即一個(gè)是以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的激勵(lì)分配，一個(gè)是以個(gè)人為導(dǎo)向的激勵(lì)分配。比如在保險(xiǎn)業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)中，對(duì)其人員的激勵(lì)更多是采用以個(gè)人為導(dǎo)向的激勵(lì)政策，團(tuán)隊(duì)只是在保險(xiǎn)業(yè)公司在培訓(xùn)過程中提出的一個(gè)概念，從激勵(lì)分配角度來說，是主要針對(duì)個(gè)人而言的薪酬激勵(lì)；而在工程類的營(yíng)銷項(xiàng)目中，談及的激勵(lì)政策更多的是以一個(gè)大項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向，在激勵(lì)分配角度上做的是團(tuán)隊(duì)的薪酬分配。所以企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬分配和銷售業(yè)務(wù)員的薪酬分配是不一樣的，需要區(qū)別對(duì)待。
針對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理和激勵(lì)，現(xiàn)下的大多企業(yè)主要面臨如下的問題：
（1）過分重視短期的銷售目標(biāo)而忽略企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)
現(xiàn)下大多企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)導(dǎo)向驅(qū)使大多的銷售人員和銷售團(tuán)隊(duì)只注重短期的銷售業(yè)績(jī)，為了達(dá)到短期的業(yè)績(jī)目標(biāo)，而迫使公司整個(gè)銷售政策的調(diào)整，影響企業(yè)整個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
（2）忽略銷售團(tuán)隊(duì)中個(gè)人角色分配和能力表現(xiàn)
由于對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)政策,采用的是以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的激勵(lì)分配，大多企業(yè)往往只以最終取得的業(yè)績(jī)成果來衡量團(tuán)隊(duì)銷售人員的表現(xiàn)，往往會(huì)忽略企業(yè)團(tuán)隊(duì)中個(gè)人角色和責(zé)任分配問題，比如在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，一位銷售人員在其中更多擔(dān)任的是管理者的角色，因?yàn)樗芾斫巧墓芸�，使得該團(tuán)隊(duì)有著不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效，此時(shí)如果只以個(gè)人業(yè)績(jī)成果的衡量來進(jìn)行薪酬的分配，只能會(huì)得到一個(gè)低的薪酬分配，降低往后的工作積極性，進(jìn)而造成人才的流失，造成不公平薪酬制度局面的出現(xiàn)。
那么針對(duì)這些問題，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，完善其薪酬制度的設(shè)計(jì)？經(jīng)過多年的企業(yè)實(shí)踐與研究，華恒智信人力資源高級(jí)顧問趙磊老師給出如下建議：
（1）堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作和共擔(dān)責(zé)任原則
企業(yè)在進(jìn)行薪酬分配設(shè)計(jì)時(shí)，必須要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作和共擔(dān)責(zé)任原則，即銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行薪酬分配時(shí)，應(yīng)該先進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成果分配，然后再依據(jù)團(tuán)隊(duì)個(gè)人角色和業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行二次分配，如果團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目成果沒有實(shí)現(xiàn)，盡量不要進(jìn)行二次分配。這樣可以保證項(xiàng)目工作是以項(xiàng)目單元為基礎(chǔ)進(jìn)行合作的，實(shí)現(xiàn)銷售團(tuán)隊(duì)的融合，避免惡意的利益紛爭(zhēng)的出現(xiàn)。
（2）銷售能力、分配角色與薪酬分配相掛鉤
企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的成員往往是由四到五人的小組構(gòu)成，不同的銷售團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的項(xiàng)目不同，使得銷售團(tuán)隊(duì)的分配方式要與其自身的能力和在團(tuán)隊(duì)中的角色相掛鉤，在這里我們需要注意的是，在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)，要將角色分配系數(shù)單獨(dú)設(shè)計(jì)出來，這里的角色系數(shù)并不是指銷售能力系數(shù)，而是指反映特定項(xiàng)目中銷售人員所擔(dān)任的工作和職位，而能力系數(shù)則是反映銷售人員實(shí)際的工作能力。因此，在不同的項(xiàng)目中，銷售人員擔(dān)任的角色不同，所獲得薪資水平也會(huì)不同，即銷售人員擔(dān)任角色越重要，獲得的薪資水平越高。因此將銷售人員的責(zé)任角色和能力與薪酬相掛鉤，可以更好地激勵(lì)地企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)中的銷售人員，使得企業(yè)在收獲較好的個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)上，能夠獲得更高的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。
（3）將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合
對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)要注意將短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合。如在安利公司，對(duì)銷售人員的激勵(lì)實(shí)行個(gè)人積分制，當(dāng)銷售人員每完成一定量的銷售任務(wù)時(shí)，將記錄一定的積分，并且公司最終的總收益也將與個(gè)人積分相掛鉤，這樣員工在進(jìn)行銷售任務(wù)時(shí)，既考慮到了單個(gè)項(xiàng)目銷售的結(jié)果，又考慮到了公司的持久利潤(rùn)以及生產(chǎn)管理的效率。現(xiàn)下，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)大多企業(yè)往往只考慮到了短期的強(qiáng)勁激勵(lì)，雖然短期內(nèi)可以取得立竿見影的效果，但是從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展、后期的留人、以及銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定都是不利的，需要企業(yè)實(shí)施有技巧性的長(zhǎng)期激勵(lì)，使得其與短期激勵(lì)的有效結(jié)合，讓更多的銷售人員擁有企業(yè)的主人翁意識(shí)，避免因?yàn)槎唐诘睦盒袨槎龀鰮p害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的事情。
此外，在注意上述幾點(diǎn)問題之外，企業(yè)也需要建立有效的評(píng)價(jià)機(jī)制和約束機(jī)制，以及注重對(duì)銷售人員職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，使得通常定義中短期職業(yè)生涯的銷售人員，也能夠有不錯(cuò)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，以更好地激勵(lì)和約束企業(yè)銷售人員和銷售團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)提供更加穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍和人才儲(chǔ)備的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)和價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
因此，只有在有效的結(jié)合上述的建議，進(jìn)行設(shè)計(jì)銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬制度，使企業(yè)在培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)成員整體合作意識(shí)的同時(shí)，也注重團(tuán)隊(duì)成員的角色分配與個(gè)人能力的表現(xiàn)，才可以更大程度上發(fā)揮銷售團(tuán)隊(duì)整體的積極性，取得更好的業(yè)績(jī)成果。
